微軟創始人比爾･蓋茨曾經說過：微軟離(lí)破産永遠隻有18個月。事實上，在VUCA（複雜(zá)、多變、模糊且充滿不确定性）時代，企業随時都可能遭遇重大(dà)危機。 最近，中(zhōng)興通訊和聯想可謂難兄難弟(dì)。前者因爲美國政府的一(yī)紙(zhǐ)激活令進入休克狀态；後者則因二起投票(piào)事件，深陷“賣國”的輿論漩渦。
中(zhōng)興通訊和聯想的真正危機是什麽？
對于這些事情的起因，我(wǒ)們往往将其簡單歸結爲貿易摩擦、民粹主義、惡意中(zhōng)傷等外(wài)部因素。正如這兩家企業的反應一(yī)樣，我(wǒ)們無法接受，我(wǒ)們會行動起來，爲自身的利益和榮譽而戰！但在我(wǒ)看來，這兩起事件，都是外(wài)部因素的催化作用下(xià)，企業自身問題長期得不到解決的一(yī)次集中(zhōng)爆發。内因不能解決的話(huà)，類似事件可能還會接二連三的發生(shēng)。
華爲處理類似事件的方式很值得借鑒。美國市場，一(yī)直是華爲全球化業務版圖上的“痛點”。即便如此，對于美國市場，華爲的态度是：市場不選擇我(wǒ)們，抱怨也沒有意義。做好自己能做的事情，把更多的時間和精力服務認可我(wǒ)們的客戶，做好準備，等到市場需要我(wǒ)們的時候再去(qù)。針對中(zhōng)美貿易摩擦等問題，任正非和内部團隊分(fēn)享的觀點是：我(wǒ)們要正視美國的強大(dà)，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我(wǒ)們的工(gōng)作。 在社會上不要支持民粹主義，在内部不允許出現民粹。全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。
2000年，人們說起深圳的代表性民企，一(yī)般指的是華爲、中(zhōng)興通訊和比亞迪三家。那時，華爲的銷售額爲220億，中(zhōng)興通訊的銷售額爲100億。到2004年，華爲營收313億，中(zhōng)興通訊營收227億，差距并不大(dà)。此後，華爲一(yī)路高歌猛進，到2017年銷售收入突破6000億，成爲中(zhōng)國企業界無可争議的領航标杆。而中(zhōng)興通訊則是蹒跚慢(màn)步，先是在700~800億的坎上徘徊多年，接着在千億營收規模上躊躇不前。
在市場地位、銷售收入、總資(zī)産規模、淨利潤、經營性現金流、人均産值/利潤等方面，昔日旗鼓相當的兩家公司，今日爲何相去(qù)甚遠？
聯想也是我(wǒ)非常尊重的企業，曾經作爲管理研究的标杆之一(yī)。柳傳志(zhì)被譽爲中(zhōng)國企業界教父，其原創的“管理三要素”，至今被管理學界奉爲管理經典。聯想從初期的電(diàn)腦代理商(shāng)成功轉型爲自主品牌運營商(shāng)，經曆了三次重大(dà)危機而不倒，在成功收購IBM全球個人電(diàn)腦業務的基礎上，一(yī)舉成爲全球PC之王。聯想手機業務前幾年的發展也非常好，在2013年曾力壓蘋果、三星、華爲與小(xiǎo)米等競争對手，成爲當年中(zhōng)國智能手機銷量冠軍。但近幾年，聯想卻在移動互聯時代迷失了方向，戰略搖擺不定，三大(dà)核心業務集體(tǐ)下(xià)滑，手機業務更是巨虧。
昔日的“民族驕傲”，今日爲何陷入如此困境，還被罵成“賣國賊”呢？
我(wǒ)個人認爲，是這兩家企業的價值觀出現問題，由于長期得不到糾正，才釀成今天的苦果。沒有價值觀的正确性和确定性就難以應對外(wài)部環境變化的極大(dà)不确定性。正如郭士納在《誰說大(dà)象不能跳舞？》一(yī)書(shū)中(zhōng)寫到的，沒有這些因素（組織身上的DNA），所有的組織——無論是商(shāng)業、政府、教育、醫療保健，還是任何其他的人類活動領域，都不可能取得長久的成功！
機會主義VS長期主義
亞馬遜的成功，就是長期主義的勝利。1997年，亞馬遜上市前夕，傑夫·貝索斯在緻股東的一(yī)封信中(zhōng)寫道：“長期至上”。關于長期主義，傑夫·貝索斯的觀點是：“如果你做的每一(yī)件事把眼光放(fàng)到未來三年，和你同台競技的人很多；但是如果你的目光能放(fàng)到未來七年，那麽可以和你競争的就很少了，因爲很少有公司願意做那麽長遠的打算。”在他看來，企業隻有堅持長期結果導向，股東利益和消費(fèi)者利益才能一(yī)緻。
大(dà)多數人重視淨利潤，但傑夫·貝索斯關注的卻是企業的自由現金流，即一(yī)個企業在滿足了運營成本和維護性資(zī)本之後，可以自由分(fēn)配的錢。貝索斯認爲，财務報表上的利潤數字不是公司的核心能力，一(yī)個公司的核心能力是自由現金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資(zī)上去(qù)，這才是決定公司價值的最重要指标。
成立20多年來，亞馬遜财務報表上的利潤經常是負值，但新業務布局和火(huǒ)箭式增長速度，讓華爾街精英們既愛又(yòu)恨。亞馬遜利潤數字不好，不是公司業績不好，相反在線零售等亞馬遜的成熟型業務盈利能力很強，導緻其賬面虧損的是亞馬遜對新業務的大(dà)力投入。亞馬遜全球研發持續領跑。2017年的研發投入226億美金，已經超過谷歌、英特爾、微軟和蘋果，超過華爲和BAT研發支出的總和。經過十幾年的持續投入，Prime、Marketplace、AWS雲等夢幻般的業務早已一(yī)騎絕塵，奠定長期壟斷地位。
無獨有偶，華爲奉行的也是長期主義。2016年，在接受新華社記者采訪時，任正非把華爲成功的基因和秘訣歸納爲三個方面。其中(zhōng)，有兩個方面說的就是華爲的長期思維：第一(yī)，華爲堅定不移28年隻對準通信領域這個“城牆口”沖鋒；第二，華爲堅定不移持續變革，我(wǒ)們花了28年全面學習西方公司管理。2017年華爲研發費(fèi)用支出爲人民币897億元，約占總收入的14.9%，近十年累計投入的研發費(fèi)用超過人民币3940億元。在全球範圍内，華爲研發投入超過蘋果，排名全球第六、中(zhōng)國第一(yī)。
與上述兩家企業相比，中(zhōng)興通訊和聯想則走的是機會主義路線。
在中(zhōng)興通訊被美國重罰時，美國商(shāng)務部工(gōng)業和安全局（BIS）曾爲中(zhōng)興通訊總結了不要撒謊、不要毀滅證據、不要試圖用保密協議來掩蓋罪行、不要在調查期間就重啓犯罪活動和不要白(bái)紙(zhǐ)黑字将有組織的違法行爲作爲公司戰略寫出來等5大(dà)教訓。一(yī)句話(huà)，美國制裁的是中(zhōng)興通訊自上而下(xià)的不誠信行爲。可見，中(zhōng)興的企業價值觀出了大(dà)問題。
就本次危機事件而言，中(zhōng)興通訊在已被美國重罰的情況下(xià)，仍然不吸取經驗教訓，遵守國際慣例，加強内部合規管理，反而心懷僥幸心理、頂風作案，事後還委屈、抱怨，實在有悖一(yī)個國際化企業的做派，令人歎息！此外(wài)，2018年3月13日，BIS已經通知(zhī)中(zhōng)興通訊，可能将會重啓制裁，并于2018年3月16日讓中(zhōng)興通訊作了答辯。但直至美國制裁報告發布前，中(zhōng)興通訊都沒有就本次事件予以如實披露和公告，是否涉嫌欺騙投資(zī)者、客戶、供應商(shāng)以及自己公司的員(yuán)工(gōng)？如果中(zhōng)興通訊确實希望維護全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)和股東的合法權益，履行對全球客戶、消費(fèi)者用戶、合作夥伴及供應商(shāng)的責任，爲何不提前警示風險？
在我(wǒ)的咨詢經曆中(zhōng)，分(fēn)别接觸過一(yī)些中(zhōng)興通訊和華爲兩家公司的供應商(shāng)。和華爲的供應商(shāng)談起華爲，普遍都豎大(dà)拇指，覺得和華爲合作不但能賺到錢，而且還能提升自己，都希望能和華爲長期合作，都成爲學習華爲好榜樣！但中(zhōng)興通訊的供應商(shāng)大(dà)都搖搖頭，認爲中(zhōng)興通訊唯利是圖，很難長期共赢。
長江商(shāng)學院教授薛雲奎的文章《從财務分(fēn)析角度分(fēn)析：中(zhōng)興通訊爲何铤而走險？》可以幫助我(wǒ)們從另一(yī)個角度了解中(zhōng)興通訊。按照薛教授的财務分(fēn)析結果，中(zhōng)興通訊雖然号稱是“全球領先的綜合性通信制造業上市公司”，但過去(qù)10年的盈利完全依賴減持股權紅利和軟件産品出口退稅及政府補貼支撐。仔細分(fēn)析中(zhōng)興通訊近幾年業務重心的變化，和薛教授的财務分(fēn)析如出一(yī)轍。中(zhōng)興通訊近5年已經逐漸避開(kāi)和華爲在通訊市場的正面較量，逐步走向多元化道路，涉足房地産開(kāi)發、酒店(diàn)旅遊、現代農業、養老健康、新能源等非相關多元化産業領域。可以說，中(zhōng)興通訊的底色正在褪去(qù)，在投機的道路上漸行漸遠。
碰巧的是，聯想也走在同一(yī)條道路上。
聯想控股的使命是制造卓越的企業。什麽是使命？使命是企業存在的根本理由，回答企業爲什麽而存在，依靠什麽存在的問題。卓越企業使命的案例研究顯示，使命表達的共同點有兩個：一(yī)是明确界定自身的業務範疇；二是表達對人類、生(shēng)命、生(shēng)活的關注。 比如，華爲的使命是提供有競争力的通信解決方案和服務，持續爲客戶創造最大(dà)價值。一(yī)句話(huà)清晰地界定了自己的核心業務屬性，以及公司的長期追求。而從聯想控股的使命描述中(zhōng)，我(wǒ)們看不出這個企業想滿足什麽樣的市場和客戶需求，不知(zhī)道其想爲社會做出什麽樣的價值貢獻？
在聯想控股的網站上，對自己的核心能力有這樣一(yī)條描述——“懂中(zhōng)國：前瞻與洞察全球及中(zhōng)國經濟發展趨勢與其中(zhōng)蘊含的機會”。聯想的領導者确實深谙中(zhōng)國國情！看到了褚橙的機會，便做起了“柳桃”的生(shēng)意！當下(xià)的風口挺多，聯想毅然踏上房地産、現代農業、PE投資(zī)、金融服務等多元化道路。而在自己的發家業務——IT産業的未來投入上卻嚴重不足。從2006到2015的十年内，聯想的研發投入僅爲44億美元，而華爲一(yī)年的研發費(fèi)用就高達120億美金！
兩次的技術投票(piào)結果，是企業正常的商(shāng)業行爲，本來無可厚非，爲何會演變爲“投票(piào)門”事件？當一(yī)向标榜自己爲“民族品牌”的某企業，被人們發現其不過是打着“民族工(gōng)業”的旗号攫取企業自身利益的投機分(fēn)子時， 因欺騙而憤怒的情緒，在中(zhōng)美貿易摩擦的背景下(xià)被迅速引爆，變成了一(yī)次對袁世凱稱帝般的聲讨，也就不足爲奇了。
奉行機會主義的企業雖然表現不一(yī)，但均以企業自身經濟利益爲根本追求，缺乏使命感和主航道，不能真正以客戶爲中(zhōng)心，最終都無法實現基業長青。
而那些奉行長期主義的企業，正如華爲官網上描述的， “堅持聚焦在主航道，抵制一(yī)切誘惑；堅持不走捷徑，拒絕機會主義，踏踏實實，長期投入，厚積薄發”。這些企業都是以客戶爲中(zhōng)心，爲實現自身的使命，長期奮鬥向前。
