與企業家的交往過程中(zhōng)，經常被問到的話(huà)題就是：“華爲當年爲什麽要做任職資(zī)格管理？任職資(zī)格的意義究竟何在？”的确，涉及戰略、營銷、産品、研發及生(shēng)産等業務話(huà)題的時候，理解起來會相對容易些，一(yī)旦扯到人才管理，疑問便出來了。畢竟，人的複雜(zá)性及其價值貢獻的不确定性交織在一(yī)起，讓整天忙于業務的企業領導們無暇去(qù)深刻體(tǐ)悟。

殘酷的現實面前，

如何才能走出人才管理的困境？

中(zhōng)國企業所面臨的最大(dà)挑戰，就是人員(yuán)衆多但人才稀缺（見圖一(yī)）。企業家大(dà)多都認識到這個問題的嚴重性，但卻苦于找不到“良藥”。原因究竟何在？

（圖一(yī)：IBM全球CEO最關注的問題調查排序，中(zhōng)國企業列在首位的是人才稀缺）

➤ 首先，官本位的社會文化，堵死了專業人才的發展通路。上千年傳統文化的影響，讓絕大(dà)多數中(zhōng)國企業形成了“自古華山一(yī)條路，萬衆一(yī)心奔仕途”的思維定式。以官爲貴、以官爲尊，員(yuán)工(gōng)沿着主管——經理——總監——總經理的道路一(yī)步一(yī)步的往上爬，成爲了個人職業發展的唯一(yī)通路。

但殘酷的現實卻是：這條上行道必然會越走越窄。因爲感到希望渺茫，絕大(dà)多人就會在中(zhōng)途失去(qù)繼續攀爬的動力，轉而選擇離(lí)職高就或者原地踏步。另一(yī)方面，企業大(dà)量的研發、營銷、生(shēng)産等專業人才之中(zhōng)，隻有一(yī)小(xiǎo)部分(fēn)人真正适合走上管理通道，即使勉爲其難的讓他們晉升到管理崗位，結果很可能就是“多了一(yī)個蹩腳的管理者，但失去(qù)了一(yī)位優秀的專家人才”。

反觀西方發達國家，由于“仕途”文化淡漠，各路豪傑可以自由選擇自己最适合的專業通道發展，根本就不在乎是否一(yī)定要成爲高層管理者。由此帶來的巨大(dà)收益就是：個人會很自然的在管理和專業二大(dà)通路上做出最适合自己發展的職業選擇，由此暢通無阻的發展下(xià)去(qù)。

蘋果公司的喬納森(sēn)·艾維，就始終把自己定位爲工(gōng)業設計專家，專注于讓蘋果手機在外(wài)觀設計和人機交互方面的世界領先，而不需要把大(dà)量的精力投放(fàng)在組織建設和隊伍管理上面。因爲人家明白(bái)，合适的人在合适的崗位才是企業最佳的用人之道。再如，現代企業需要一(yī)批優秀的産品經理，但産品經理顯然不屬于傳統的職能管理崗位，官本位無疑大(dà)大(dà)抑制了這類人才的上升空間。

➤ 其次，憑感覺“拍腦袋”的評價方式，讓“喬太守亂點鴛鴦譜”成爲必然。據美國管理者協會統計，美國企業識人的平均準确率大(dà)約爲50%。而中(zhōng)國企業的識人準确率長期徘徊在30%——40%。準确率如此低下(xià)的重要原因在于：中(zhōng)國文化笃信所謂“慧眼識金”，憑感覺來辨别人才的真僞是最常見的模式（憑關系的姑且除外(wài)）。而心理學的研究已經證明，感覺具有極大(dà)的欺騙性。即使有大(dà)量的實踐證明某個管理者在中(zhōng)層管理崗位上表現非常突出，也不能簡單的判定此人一(yī)定可以勝任更高一(yī)級的管理崗位。上世紀90年代，華爲沿用“專而優則仕”的簡單模式，選擇出大(dà)批業務骨幹走上管理崗位，最終的結果卻是超過30%的人根本不合适，隻好再讓他們分(fēn)批下(xià)崗。任正非吃過苦頭後才發現：單憑經驗和感覺是不靠譜的，必須采取更加有效的人才判定手段。由此帶來華爲人才評價體(tǐ)系的重大(dà)變革，并爲随後的全球化發展奠定了堅實的人才管理基礎。

➤ 第三，個人英雄主義猖獗，導緻人才隊伍青黃不接。依靠個别英雄來改變世界，是中(zhōng)國社會的普遍情結。運氣好的話(huà)，碰上一(yī)位“明君”，則企業就會一(yī)路高歌猛進。但遺憾的是，如喬布斯、任正非般的人物(wù)畢竟是極少數。況且，“明君”很有可能在半路上演變成“昏君”。更要命的是，“秦皇漢武”一(yī)旦出現某些狀況，企業就會因此一(yī)命嗚呼。将企業命運系于一(yī)人之身，風險的确太大(dà)。因此，真正的“明君”，一(yī)定要敢于在組織中(zhōng)“去(qù)英雄主義”。依靠制度的力量，建立人才梯隊，才能讓企業長期生(shēng)存下(xià)去(qù)，正如任正非在《一(yī)江春水向東流》中(zhōng)所說的：“組織的力量、衆人的力量，才是力大(dà)無窮的。人感知(zhī)自己的渺小(xiǎo)，行爲才開(kāi)始偉大(dà)。”

絕處逢生(shēng)，

任職資(zī)格管理的必要性何在？

首先，開(kāi)辟雙重職業發展通道（見圖二），由此解決大(dà)批人才擠獨木橋的問題。

（圖二：華爲五級雙通道的員(yuán)工(gōng)職業發展路徑）

五級雙通道的意義就在于任何一(yī)名員(yuán)工(gōng)，均可以選擇管理通道或自己最擅長的一(yī)條專業通道發展。如果某個技術高手不适合成爲管理者的話(huà)，則他/她完全可以走上技術專家的道路。隻要有本事，最終可以發展爲最高專業級别的“企業院士”，享受副總裁級的待遇。專業通道不隻一(yī)條，可以根據企業需要，分(fēn)爲市場、營銷、産品、技術、工(gōng)藝、采購、财務及人力資(zī)源等等。這樣就讓所有企業認定的人才擁有了最适合自己的發展通道，實現人盡其才。

其次，建立基于“關鍵工(gōng)作行爲”的客觀評價标準，由此解決拍腦袋的長官意志(zhì)問題。

任職資(zī)格标準的核心，既不是學曆、職稱、資(zī)曆等表面東西，也不是專業知(zhī)識這種最基礎的内容。而是工(gōng)作中(zhōng)表現出來的關鍵技能和發展潛質，并通過典型行爲來做出水平判定。正如任正非在華爲推行任職資(zī)格時所說的：“茶壺裏煮餃子，倒不出來不算餃子。”讓那些眼高手低、志(zhì)大(dà)才疏，隻知(zhī)道喊口号、拍馬屁的人無遁身之地。同時，也讓那些潛力優秀的年輕人可以更快的在工(gōng)作實踐中(zhōng)脫穎而出。分(fēn)級标準的建立，爲企業人才建立了“由低到高”循序漸進的發展階梯，人才隊伍青黃不接的問題也自然得以解決。

第三，建立基于任職資(zī)格的人才加速成長體(tǐ)系，由此解決了人才培養效率無法趕上企業發展要求的問題。

企業發展對人才不斷提出更高的新要求，但俗話(huà)說得好：十年樹(shù)木、百年樹(shù)人。拔苗助長解決不了企業的人才需求問題。而借助任職資(zī)格體(tǐ)系的支撐，人才便可以清晰的了解自己的特長和不足，同時明确自己的發展方向，企業就可以建立起聚焦人才發展重點項的高效培養體(tǐ)系。例如，經過任職資(zī)格評估發現：某個中(zhōng)層管理者在向高層發展的過程中(zhōng)，最需要提升的是“經營決策能力”和“橫向協作能力”，則企業就可以專門設計以賽代練爲核心的“加速成長方案”，由專人負責，與企業大(dà)學或人力資(zī)源部門合作，确定“量身定做”的在崗培養和離(lí)崗培訓計劃，在6個月内取得明顯的能力提升效果。如果通過任職資(zī)格評估，發現某位員(yuán)工(gōng)在從産品經理助理發展爲産品經理的道路上，最需要補強的是“産品規劃能力”和“需求分(fēn)析能力”，則同樣可以制定針對性解決方案，讓該員(yuán)工(gōng)快速掌握成長爲産品經理所需要的核心技能，從而形成企業發展與個人發展的雙赢局面。

當然，任職資(zī)格還有很多其他重要價值，如快速選拔出合适的關鍵崗位人才，以及将能力水平提升與薪酬激勵相結合等等。因此，中(zhōng)國企業如果能夠把任職資(zī)格體(tǐ)系的建設與應用落到實處，人才隊伍的質量就會大(dà)幅提升，鍛造出一(yī)支能征善戰的“鐵軍”。

常言道：“書(shū)到用時方恨少”，企業家們體(tǐ)會最多的則是“錢到用時方恨少”。任正非的不同之處在于，他最深刻的領悟卻是“人到用時才真的方恨少”。用一(yī)句話(huà)來總結：任職資(zī)格管理體(tǐ)系建設的核心目的，就是奠定企業長期發展的人才基礎。