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學習阿裏政委制,需要明白(bái)這六個問題
原創:景成芳 日期:2020-01-14
長青導言
作爲一(yī)名政委,置身于内外(wài)矛盾沖突的漩渦之中(zhōng),處在各種利益碰撞與誘惑的中(zhōng)心,隻有無私才會公平、公正,才能團結好一(yī)個團隊;隻有無私才能無畏,才能堅持原則;隻有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才有能力肩負起身上的使命和責任。

導言 作爲一(yī)名政委,置身于内外(wài)矛盾沖突的漩渦之中(zhōng),處在各種利益碰撞與誘惑的中(zhōng)心,隻有無私才會公平、公正,才能團結好一(yī)個團隊;隻有無私才能無畏,才能堅持原則;隻有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才有能力肩負起身上的使命和責任。


企業業務增長速度太快,團隊規模擴張得太快,幹部隊伍和組織建設往往就會成爲制約長期發展的短闆。如果不及時補齊這個短闆,就會給未來的發展埋下(xià)隐患。在這種背景下(xià),學習借鑒我(wǒ)軍和阿裏的政委制不失爲一(yī)種解決方案。但采用了政委制,不見得就能見到預期的效果。意大(dà)利共和國雇傭軍最早采用了政委制,但用得最好的卻是我(wǒ)黨的軍隊。


就如何用好政委制,我(wǒ)梳理出以下(xià)六個問題,和大(dà)家一(yī)起交流、讨論。


1、政委究竟是組織的幾把手?


軍隊中(zhōng)的政委是政治主官,是黨委領導下(xià)的雙首長之一(yī)。阿裏把政委明确爲部門的二把手。究竟把政委定義爲“幾把手”,會更有利于政委制度的有效運作呢?


我(wǒ)個人認爲,将政委定義爲“幾把手”都不合适。因爲政委和業務主官的關系既不是一(yī)個權力大(dà)小(xiǎo)的問題,也不是一(yī)個重要性排序的問題,而是一(yī)個如何合理地分(fēn)享權力的問題。理論上,一(yī)個勝任的部門負責人應該做到雌雄同體(tǐ),既能當爹又(yòu)能當媽,既像李雲龍一(yī)樣能打硬仗,又(yòu)像趙剛那樣能守好規矩。實際上,這樣的幹部很難找到。再加上公司發展太快,相當一(yī)部分(fēn)幹部屬于趕鴨子上架,7分(fēn)、8分(fēn)的能力要幹10分(fēn)的事情。在這種背景下(xià),設置政委的目的是爲了配合業務主官共同承擔好一(yī)個勝任的管理者角色。這兩者中(zhōng),一(yī)個是爸爸,一(yī)個是媽媽,需要共同養育好組織這個好孩子。這兩者目标一(yī)緻,但因個人能力和視角不同,分(fēn)工(gōng)和側重點不同。前者是做事用人,後者是用人做事。以種莊稼爲例,業務主官重在價值創造,做“對”的事,打足夠多的糧食;政委重在解決爲什麽以及爲誰創造價值,培養“對”的人和創造價值需要的能力,增強土地肥力。兩者是作用力和反作用力的關系,前者偏重短期業績導向,後者注重長期戰略引導,共同使組織保持适當的張力,推動着組織的持續健康發展。


因此,政委的定位不适宜用“幾把手”來定義,而适宜用承擔的角色來定義。按照阿裏的經驗,政委有四大(dà)定位:是業務主官在人的問題上的合作夥伴,把人的問題真正看成業務問題;


視人爲人,是人力資(zī)源的開(kāi)發者(特别是幹部隊伍),深刻理解用人做事的道理;


是公司和員(yuán)工(gōng)之間的同心結和橋梁;


是公司文化的倡導者、貫徹者和诠釋者。


2、政委應該分(fēn)享組織哪些權力?


根據政委的四大(dà)定位,公司應該賦予政委哪些權力呢?要發揮政委的作用,不賦予政委必要的權力肯定不行,但權力過大(dà),則會掣肘業務主官的順利履職,極大(dà)地影響到組織的運作效率。


在業務上,政委應該發揮藍(lán)軍的作用,減少紅軍的決策盲區,使業務主官的決策更正确。政委應該對負責部門的業務策略、計劃和數據具有知(zhī)情權,參與部門重大(dà)業務和管理決策,有表達的權力,能提出決策建議。當對重大(dà)決策有異議時,政委可以将決策事項提交上一(yī)級組織進行讨論,防範決策風險。爲此,公司必須在信息分(fēn)享機制和決策機制上就如何保證政委參政議政做出明确規定,否則政委無法有效履行職責。


在人員(yuán)和組織管理上,政委應該根據不同事項享有不同的權限。按照阿裏前COO關明生(shēng)的說法,政委在請人、開(kāi)人、漲薪、調部門和懲罰等五個方面都必須有發言權。具體(tǐ)來說,對部門人員(yuán)的基礎信息享有知(zhī)情權,在幹部的選拔、任用、晉升和發展以及組織文化上有一(yī)票(piào)否決權;在在職幹部的績效考核上有價值觀方面的考核評議權;對現有的任職幹部具有彈劾權。通過否決權的過濾作用,把優秀幹部選出來;通過彈劾,将對行使否決權中(zhōng)遺漏的不稱職幹部再否決。3政委管思想OR管行爲?


3、政委管思想OR管行爲


政委主要管的是思想,但管思想是不是就不管具體(tǐ)行爲了?思想者,乃心中(zhōng)所想,腦中(zhōng)所思;行爲者,乃言談舉止。王陽明特别強調知(zhī)行合一(yī),認爲知(zhī)是行之始,行是知(zhī)之成。也就是說,思想和行爲是一(yī)個硬币的兩面,管思想也就意味着要管行爲,否則管思想就無法落地。但政委的時間和精力有限,有所不爲方能有所爲,關鍵的問題就變成了哪些行爲要重點關注和管理?


清代學者王永彬的著作《圍爐夜話(huà)》中(zhōng),曾有這樣一(yī)句話(huà),“淫字論事不論心,論心千古無完人;孝字論心不論事,論事萬年無孝子”。也就是說,有些情況下(xià)要着重看思想,有些情況要重點看行爲,不能一(yī)概而論。


對政委來說,要特别重視幹部和員(yuán)工(gōng)在關鍵事件(如當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰略性對策時、當公司實施重大(dà)業務和員(yuán)工(gōng)管理政策調整時、當公司業務發展需要員(yuán)工(gōng)一(yī)定程度上犧牲個人短期利益時等)上的行爲表現。如果一(yī)名幹部在這樣的關鍵事件中(zhōng)表現出鮮明的立場、敢于爲公司利益而堅持原則,這樣的幹部就是公司值得信賴和依靠的優秀幹部。政委要優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中(zhōng)考察和選拔幹部。


4、政委是使命驅動OR任務驅動?


如果把一(yī)個組織的工(gōng)作分(fēn)成硬體(tǐ)和軟體(tǐ)兩個部分(fēn),那麽業務主官做的是相對明确和容易衡量的硬體(tǐ)部分(fēn),而政委做的是難以量化和評價的軟體(tǐ)部分(fēn)。這些軟體(tǐ)工(gōng)作面臨着較大(dà)的不确定性,工(gōng)作邊界比較模糊,具體(tǐ)工(gōng)作内容也因部門、業務主官或業務狀況的不同而差異較大(dà)。即使我(wǒ)們給出相對明确的定位和職責分(fēn)工(gōng),這樣的工(gōng)作仍然處于混沌狀态。


在這種工(gōng)作場景中(zhōng),政委不能被動地接受任務,按照上級的指示開(kāi)展工(gōng)作,隻能靠自我(wǒ)驅動、主動敢爲和随機應變了,否則政委就無法發揮其應有的價值。因此,政委必須有使命感,必須是靠使命驅動而工(gōng)作。


什麽是使命驅動?一(yī)名政委的使命感就是爲實現組織戰略目标而奮鬥,以實現組織目标爲己任,縮短實現組織目标的時間,節省實現組織目标的資(zī)源。但實現組織目标不應是他的個人成就感所驅使,而應是他的使命感無時、無處不在地驅使。有錢幹,沒錢也幹,職責範圍内的幹,職責範圍外(wài)的也幹,我(wǒ)就是愛幹這個活,就是要讓公司長期活下(xià)去(qù)。向使當初身便死,一(yī)生(shēng)真僞複誰知(zhī)。


5、如何做一(yī)名優秀的政委?  


做一(yī)個好政委當然需要懂業務、懂HR、懂人性,但這些都是技能層面的東西。比技能更重要的是意志(zhì)力,比意志(zhì)力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷。而隻有正直無私和具備自我(wǒ)批判的人才具備優秀的品德和寬廣的胸懷,才能容天、容地、容人。因此,正直無私和具有自我(wǒ)批判精神是對優秀政委的根本要求。


誠實正直是德魯克對一(yī)名管理者的根本要求,這一(yī)點對政委來說尤其如此。如果一(yī)名政委“三觀不正”,就不可能取信于人,就不可能得到大(dà)家的擁護和信任。讓這樣的人去(qù)布道,結果可想而知(zhī)。


作爲一(yī)名政委,置身于内外(wài)矛盾沖突的漩渦之中(zhōng),處在各種利益碰撞與誘惑的中(zhōng)心,隻有無私才會公平、公正,才能團結好一(yī)個團隊;隻有無私才能無畏,才能堅持原則;隻有無私,才敢于批評與自我(wǒ)批評,敢于改正自己的缺點,祛除自己的不是;隻有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才會包容一(yī)切需要包容的東西,才有能力肩負起身上的使命和責任。


6、政委采取什麽樣的工(gōng)作方式?


對政委的工(gōng)作模式,要特别明确以業務發展爲導向而不是以業務指标完成爲導向。政委應該是在業務需求牽引下(xià)的靈活的工(gōng)作模式。在明确工(gōng)作模式的前提下(xià),還要逐步讨論清楚具體(tǐ)的工(gōng)作方式和方法。在這些方面,建議借鑒阿裏政委的一(yī)些做法。比如在員(yuán)工(gōng)溝通這個場景上,阿裏要求政委把50-60%的時間投入員(yuán)工(gōng)訪談;在如何理解業務這個場景上,阿裏要求政委把10-30%的時間投入到業務會議等活動上。在具體(tǐ)的工(gōng)作方法上,阿裏将政委工(gōng)作方法描述爲聞味道、揪頭發、照鏡子和摸溫度等就非常有趣,容易讓人理解和記憶。


下(xià)面是阿裏廣東大(dà)區大(dà)政委的工(gōng)作框架,大(dà)家可以參考借鑒。需要提醒的是,這隻是個案,不是放(fàng)置四海而皆準的普遍做法。即使像阿裏這樣一(yī)家政委文化和體(tǐ)系落地都非常優秀的公司,它在這些方面也沒有規範化和标準化。



政委制不是一(yī)副靈丹妙藥,更不能幫助企業走組織建設的捷徑。因此,上面讨論的六個問題也就不可能有标準答案。如何建設好自己的“政委體(tǐ)系”,或者說做好自己企業的組織建設,始終是一(yī)件需要不斷摸索前進的苦差事。