導言 作爲一(yī)名政委，置身于内外(wài)矛盾沖突的漩渦之中(zhōng)，處在各種利益碰撞與誘惑的中(zhōng)心，隻有無私才會公平、公正，才能團結好一(yī)個團隊；隻有無私才能無畏，才能堅持原則；隻有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才有能力肩負起身上的使命和責任。
企業業務增長速度太快，團隊規模擴張得太快，幹部隊伍和組織建設往往就會成爲制約長期發展的短闆。如果不及時補齊這個短闆，就會給未來的發展埋下(xià)隐患。在這種背景下(xià)，學習借鑒我(wǒ)軍和阿裏的政委制不失爲一(yī)種解決方案。但采用了政委制，不見得就能見到預期的效果。意大(dà)利共和國雇傭軍最早采用了政委制，但用得最好的卻是我(wǒ)黨的軍隊。
就如何用好政委制，我(wǒ)梳理出以下(xià)六個問題，和大(dà)家一(yī)起交流、讨論。
1、政委究竟是組織的幾把手？
軍隊中(zhōng)的政委是政治主官，是黨委領導下(xià)的雙首長之一(yī)。阿裏把政委明确爲部門的二把手。究竟把政委定義爲“幾把手”，會更有利于政委制度的有效運作呢？
我(wǒ)個人認爲，将政委定義爲“幾把手”都不合适。因爲政委和業務主官的關系既不是一(yī)個權力大(dà)小(xiǎo)的問題，也不是一(yī)個重要性排序的問題，而是一(yī)個如何合理地分(fēn)享權力的問題。理論上，一(yī)個勝任的部門負責人應該做到雌雄同體(tǐ)，既能當爹又(yòu)能當媽，既像李雲龍一(yī)樣能打硬仗，又(yòu)像趙剛那樣能守好規矩。實際上，這樣的幹部很難找到。再加上公司發展太快，相當一(yī)部分(fēn)幹部屬于趕鴨子上架，7分(fēn)、8分(fēn)的能力要幹10分(fēn)的事情。在這種背景下(xià)，設置政委的目的是爲了配合業務主官共同承擔好一(yī)個勝任的管理者角色。這兩者中(zhōng)，一(yī)個是爸爸，一(yī)個是媽媽，需要共同養育好組織這個好孩子。這兩者目标一(yī)緻，但因個人能力和視角不同，分(fēn)工(gōng)和側重點不同。前者是做事用人，後者是用人做事。以種莊稼爲例，業務主官重在價值創造，做“對”的事，打足夠多的糧食；政委重在解決爲什麽以及爲誰創造價值，培養“對”的人和創造價值需要的能力，增強土地肥力。兩者是作用力和反作用力的關系，前者偏重短期業績導向，後者注重長期戰略引導，共同使組織保持适當的張力，推動着組織的持續健康發展。
因此，政委的定位不适宜用“幾把手”來定義，而适宜用承擔的角色來定義。按照阿裏的經驗，政委有四大(dà)定位：是業務主官在人的問題上的合作夥伴，把人的問題真正看成業務問題；
視人爲人，是人力資(zī)源的開(kāi)發者（特别是幹部隊伍），深刻理解用人做事的道理；
是公司和員(yuán)工(gōng)之間的同心結和橋梁；
是公司文化的倡導者、貫徹者和诠釋者。
2、政委應該分(fēn)享組織哪些權力？
根據政委的四大(dà)定位，公司應該賦予政委哪些權力呢？要發揮政委的作用，不賦予政委必要的權力肯定不行，但權力過大(dà)，則會掣肘業務主官的順利履職，極大(dà)地影響到組織的運作效率。
在業務上，政委應該發揮藍(lán)軍的作用，減少紅軍的決策盲區，使業務主官的決策更正确。政委應該對負責部門的業務策略、計劃和數據具有知(zhī)情權，參與部門重大(dà)業務和管理決策，有表達的權力，能提出決策建議。當對重大(dà)決策有異議時，政委可以将決策事項提交上一(yī)級組織進行讨論，防範決策風險。爲此，公司必須在信息分(fēn)享機制和決策機制上就如何保證政委參政議政做出明确規定，否則政委無法有效履行職責。
在人員(yuán)和組織管理上，政委應該根據不同事項享有不同的權限。按照阿裏前COO關明生(shēng)的說法，政委在請人、開(kāi)人、漲薪、調部門和懲罰等五個方面都必須有發言權。具體(tǐ)來說，對部門人員(yuán)的基礎信息享有知(zhī)情權，在幹部的選拔、任用、晉升和發展以及組織文化上有一(yī)票(piào)否決權；在在職幹部的績效考核上有價值觀方面的考核評議權；對現有的任職幹部具有彈劾權。通過否決權的過濾作用，把優秀幹部選出來；通過彈劾，将對行使否決權中(zhōng)遺漏的不稱職幹部再否決。3政委管思想OR管行爲？
3、政委管思想OR管行爲
政委主要管的是思想，但管思想是不是就不管具體(tǐ)行爲了？思想者，乃心中(zhōng)所想，腦中(zhōng)所思；行爲者，乃言談舉止。王陽明特别強調知(zhī)行合一(yī)，認爲知(zhī)是行之始，行是知(zhī)之成。也就是說，思想和行爲是一(yī)個硬币的兩面，管思想也就意味着要管行爲，否則管思想就無法落地。但政委的時間和精力有限，有所不爲方能有所爲，關鍵的問題就變成了哪些行爲要重點關注和管理？
清代學者王永彬的著作《圍爐夜話(huà)》中(zhōng)，曾有這樣一(yī)句話(huà)，“淫字論事不論心,論心千古無完人；孝字論心不論事,論事萬年無孝子”。也就是說，有些情況下(xià)要着重看思想，有些情況要重點看行爲，不能一(yī)概而論。
對政委來說，要特别重視幹部和員(yuán)工(gōng)在關鍵事件（如當公司經營出現危機時、當公司需要采取戰略性對策時、當公司實施重大(dà)業務和員(yuán)工(gōng)管理政策調整時、當公司業務發展需要員(yuán)工(gōng)一(yī)定程度上犧牲個人短期利益時等）上的行爲表現。如果一(yī)名幹部在這樣的關鍵事件中(zhōng)表現出鮮明的立場、敢于爲公司利益而堅持原則，這樣的幹部就是公司值得信賴和依靠的優秀幹部。政委要優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中(zhōng)考察和選拔幹部。
4、政委是使命驅動OR任務驅動？
如果把一(yī)個組織的工(gōng)作分(fēn)成硬體(tǐ)和軟體(tǐ)兩個部分(fēn)，那麽業務主官做的是相對明确和容易衡量的硬體(tǐ)部分(fēn)，而政委做的是難以量化和評價的軟體(tǐ)部分(fēn)。這些軟體(tǐ)工(gōng)作面臨着較大(dà)的不确定性，工(gōng)作邊界比較模糊，具體(tǐ)工(gōng)作内容也因部門、業務主官或業務狀況的不同而差異較大(dà)。即使我(wǒ)們給出相對明确的定位和職責分(fēn)工(gōng)，這樣的工(gōng)作仍然處于混沌狀态。
在這種工(gōng)作場景中(zhōng)，政委不能被動地接受任務，按照上級的指示開(kāi)展工(gōng)作，隻能靠自我(wǒ)驅動、主動敢爲和随機應變了，否則政委就無法發揮其應有的價值。因此，政委必須有使命感，必須是靠使命驅動而工(gōng)作。
什麽是使命驅動？一(yī)名政委的使命感就是爲實現組織戰略目标而奮鬥，以實現組織目标爲己任，縮短實現組織目标的時間，節省實現組織目标的資(zī)源。但實現組織目标不應是他的個人成就感所驅使，而應是他的使命感無時、無處不在地驅使。有錢幹，沒錢也幹，職責範圍内的幹，職責範圍外(wài)的也幹，我(wǒ)就是愛幹這個活，就是要讓公司長期活下(xià)去(qù)。向使當初身便死，一(yī)生(shēng)真僞複誰知(zhī)。
5、如何做一(yī)名優秀的政委？
做一(yī)個好政委當然需要懂業務、懂HR、懂人性，但這些都是技能層面的東西。比技能更重要的是意志(zhì)力，比意志(zhì)力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷。而隻有正直無私和具備自我(wǒ)批判的人才具備優秀的品德和寬廣的胸懷，才能容天、容地、容人。因此，正直無私和具有自我(wǒ)批判精神是對優秀政委的根本要求。
誠實正直是德魯克對一(yī)名管理者的根本要求，這一(yī)點對政委來說尤其如此。如果一(yī)名政委“三觀不正”，就不可能取信于人，就不可能得到大(dà)家的擁護和信任。讓這樣的人去(qù)布道，結果可想而知(zhī)。
作爲一(yī)名政委，置身于内外(wài)矛盾沖突的漩渦之中(zhōng)，處在各種利益碰撞與誘惑的中(zhōng)心，隻有無私才會公平、公正，才能團結好一(yī)個團隊；隻有無私才能無畏，才能堅持原則；隻有無私，才敢于批評與自我(wǒ)批評，敢于改正自己的缺點，祛除自己的不是；隻有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一(yī)切需要包容的東西，才有能力肩負起身上的使命和責任。
6、政委采取什麽樣的工(gōng)作方式？
對政委的工(gōng)作模式，要特别明确以業務發展爲導向而不是以業務指标完成爲導向。政委應該是在業務需求牽引下(xià)的靈活的工(gōng)作模式。在明确工(gōng)作模式的前提下(xià)，還要逐步讨論清楚具體(tǐ)的工(gōng)作方式和方法。在這些方面，建議借鑒阿裏政委的一(yī)些做法。比如在員(yuán)工(gōng)溝通這個場景上，阿裏要求政委把50-60%的時間投入員(yuán)工(gōng)訪談；在如何理解業務這個場景上，阿裏要求政委把10-30%的時間投入到業務會議等活動上。在具體(tǐ)的工(gōng)作方法上，阿裏将政委工(gōng)作方法描述爲聞味道、揪頭發、照鏡子和摸溫度等就非常有趣，容易讓人理解和記憶。
下(xià)面是阿裏廣東大(dà)區大(dà)政委的工(gōng)作框架，大(dà)家可以參考借鑒。需要提醒的是，這隻是個案，不是放(fàng)置四海而皆準的普遍做法。即使像阿裏這樣一(yī)家政委文化和體(tǐ)系落地都非常優秀的公司，它在這些方面也沒有規範化和标準化。
政委制不是一(yī)副靈丹妙藥，更不能幫助企業走組織建設的捷徑。因此，上面讨論的六個問題也就不可能有标準答案。如何建設好自己的“政委體(tǐ)系”，或者說做好自己企業的組織建設，始終是一(yī)件需要不斷摸索前進的苦差事。
