TUP很簡單，爲什麽要TUP卻很不簡單

古往今來，物(wù)質激勵的兌現方式從時間維度上可分(fēn)爲二種，一(yī)種是即時兌現，另外(wài)一(yī)種就是延期兌現。一(yī)般而言，勞動方式越簡單，即時兌現就越普遍，如勞務工(gōng)、操作工(gōng)的計時或計件工(gōng)資(zī)等。越是複雜(zá)的勞動，其價值認可與兌現的時間就愈加長遠，大(dà)多需要采取短期與中(zhōng)長期結合的方式支付總報酬。如科學家、藝術家、設計師、高級管理者等等。諾貝爾獎就是延期兌現的一(yī)種經典範例——驗證價值後的傑出貢獻獎。藝術家梵高就更有意思了，其真正的價值兌現居然會是在身後許多年。

TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃，即現金獎勵型的遞延分(fēn)配計劃，屬于中(zhōng)長期激勵模式的一(yī)種，除了分(fēn)配額度上參照分(fēn)紅和股本增值确定之外(wài)，其他方面與涉及所有權性質的股票(piào)沒有任何關系，更接近于分(fēn)期付款：先給你一(yī)個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中(zhōng)逐步兌現。華爲采取的基本模式爲：假如2014年給你配了5000股，當期股票(piào)價值爲5.42元，規定當年（第一(yī)年）沒有分(fēn)紅權。

2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分(fēn)紅權。

2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分(fēn)紅權。

2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分(fēn)紅權。

2018年（第五年），在全額獲取分(fēn)紅權的同時。還進行股票(piào)值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分(fēn)紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。

可以看出，華爲采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分(fēn)紅權收益，最後一(yī)年除了獲得全額分(fēn)紅收益之外(wài)，還可能獲得5年中(zhōng)股本增值的收益。

實際上，TUP在國際上已經非常成熟，毫無創新可言。但是，分(fēn)析華爲原有長期激勵方案的執行效果就會發現：實施TUP隻是表象，其背後的确另有玄機。

長期激勵是一(yī)把鋒利無比的雙刃劍，華爲絕不會長期沿用一(yī)種模式

比爾.蓋茨曾經說過：激勵不難，難的是持續激勵。華爲從1990年吃長期激勵的這隻螃蟹，率先實施内部集資(zī)股，之後華爲長期激勵模式經曆了四次重大(dà)變革。目前依然采取的虛拟受限股，是從2002年開(kāi)始正式實施，已經沿用了13個年頭。随着實施時間的積累和企業生(shēng)存環境的變化，這種模式的弊端也逐漸增大(dà)，到了必須“做手術”的時候了。

全球化的華爲，必須解決外(wài)籍員(yuán)工(gōng)的長期激勵問題。現行的“虛拟受限股”，具有濃厚的中(zhōng)國特色，不能得到所有國家一(yī)緻的法律認可，導緻華爲在激勵模式上無法與國際接軌，不僅對一(yī)大(dà)批外(wài)籍員(yuán)工(gōng)的激勵效果欠佳，也會對華爲人才全球範圍的有序流動帶來障礙。

随着時間的推移，老家夥們躺在股票(piào)收益上混日子的問題，也到了非收拾不可的地步。衆所周知(zhī)，與互聯網新貴們相比，華爲的工(gōng)資(zī)和獎金并沒有任何優勢。就物(wù)質回報而言，虛拟股權的收益才是華爲人真正看重的東西，特别是那些2000年之前就加入公司的老八路，他們的工(gōng)資(zī)和獎金就隻是零花錢，買房子、移民、子女教育等大(dà)宗消費(fèi)均來源于股權收益。這其中(zhōng)的一(yī)部分(fēn)人，要麽已經失去(qù)了繼續奮鬥的動力，要麽不再具備與時俱進的能力，成爲了典型的“食利者”階層。由此導緻内部分(fēn)配的嚴重不公，背離(lí)了華爲“以長期奮鬥者爲本”的核心價值觀。從2007年開(kāi)始，華爲就在不斷清理這些曆史遺留問題，但是由于虛拟受限股固有的制度缺陷，這個老大(dà)難問題，也就是任正非所說的“拉車(chē)的人在不拉車(chē)的時候的分(fēn)配問題”，始終沒有得到“根治”。

2004年，華爲開(kāi)始實施提前退休政策，當時規定工(gōng)齡滿八年，年齡45歲以上并符合其他相關條件的老員(yuán)工(gōng)可以不用退股辦理退休手續。其用意相當不錯，既騰出許多中(zhōng)高級位子，解決了新老接替的一(yī)大(dà)障礙，又(yòu)能讓退休員(yuán)工(gōng)老有所養，顧及到了他們“扛過槍、渡過江”的曆史性貢獻。但随着提前退休人員(yuán)規模的日益增大(dà)，公司每年收益中(zhōng)支付給這批退休人員(yuán)的比例也在增大(dà)，不斷地攤薄了在職員(yuán)工(gōng)的貢獻收益，這個沉重的曆史包袱必須逐步卸載，也就是要解決“拉車(chē)的和坐車(chē)的人的分(fēn)配公平性問題”。

自2003年開(kāi)始，華爲最大(dà)的人才流失去(qù)向就是以騰訊爲首的互聯網企業，單騰訊一(yī)家就挖走了數千名骨幹，其中(zhōng)的一(yī)個重要原因就是給錢多多。面對BAT（百度、阿裏、騰訊）等互聯網公司祭出的三高式（高薪、高位、高成長）人才掠奪政策，華爲需要大(dà)幅度強化對新員(yuán)工(gōng)的長期物(wù)質激勵和職業發展激勵，并營造更加開(kāi)放(fàng)包容的文化氛圍。

TUP的短期與長期價值，華爲激勵模式的變革遠未終結

TUP是一(yī)種非常簡單的現金遞延激勵，不存在任何法律上的障礙。因此從短期看，TUP的實施，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員(yuán)激勵模式的統一(yī)問題。兌現任正非所堅持的獲取分(fēn)享制，隻要你拉車(chē)而且能拉好車(chē)，則你的價值必須在分(fēn)配中(zhōng)得到體(tǐ)現，與你的膚色、國籍、資(zī)曆沒有關系。其二，也更好的解決了工(gōng)作5年之内新員(yuán)工(gōng)激勵不足的問題。按照人力資(zī)本投資(zī)回報率的一(yī)般性周期：員(yuán)工(gōng)入職2年内屬于投入期，之後才是投資(zī)回報期，這個時間優秀員(yuán)工(gōng)的離(lí)職給企業造成的損失最爲慘重。華爲采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分(fēn)配方案，恰好可以對沖這種局面，當你滿2-3年，翅膀硬了想離(lí)職高飛的時候，卻因爲機會成本過高而選擇放(fàng)棄離(lí)職繼續幹下(xià)去(qù)。而工(gōng)作5年之後，對于其中(zhōng)TOP30%（前30%）的優秀員(yuán)工(gōng)，其他更有效的激勵方式會接踵而至。

從中(zhōng)長期看，随着TUP實施範圍和力度的逐漸增加，原虛拟受限股收益占總收益的比重就會逐漸下(xià)降。持續實施下(xià)去(qù)，對“拉車(chē)人——公司價值的主要創造者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過對“坐車(chē)人——食利階層”曆史性貢獻的認可，從而逐步糾正原股權激勵制度由于實施時間太長，導緻過于強化曆史性貢獻的不合理一(yī)面。

從短期影響看，由于TUP的收益稀釋作用（占用了部分(fēn)可分(fēn)配利潤），原來受限股的分(fēn)紅比重會下(xià)降，對不再繼續拉車(chē)的老員(yuán)工(gōng)必然帶來沖擊，但這種沖擊的力度和影響面都很有限，因爲真正優秀老員(yuán)工(gōng)的原虛拟受限股擁有量很大(dà)，而且TUP的授予會補充一(yī)部分(fēn)收益進來。隻有那些無法繼續成長的老員(yuán)工(gōng)，才會感受到長期收入減少的壓力，這當然也是管理層和優秀員(yuán)工(gōng)所期望看到的一(yī)種局面。

二十多年來，華爲一(yī)貫采取積極而穩健的持續變革模式。可以預計，短期内一(yī)定不會對原虛拟受限股進行大(dà)規模的強制兌現。未來則會選擇性的拿那些不能在公司長期奮鬥的人開(kāi)刀，以此來不斷激活員(yuán)工(gōng)的鬥志(zhì)。繼續踐行“以長期奮鬥者爲本”的核心價值觀。

因此，華爲采取TUP模式，完全是基于企業文化和發展戰略，在激勵機制上的配套變革，與是否上市無關。其中(zhōng)最大(dà)的獲益者就是那些長期奮鬥的人才，既包括優秀新員(yuán)工(gōng)也同時包括優秀的老員(yuán)工(gōng)。而最大(dà)的受損者就是躺在股票(piào)上數錢的人士，主要包括擁有大(dà)量股票(piào)但不能拉車(chē)或不想繼續拉車(chē)的老幹部。至于提前退休人士，華爲會讓他們繼續享有股權收益，但是會控制好收益額度的上下(xià)浮動區間，相當于高息型的存款收益而已。

有人說，華爲會将現在的虛拟受限股全部轉換爲TUP，這顯然是對不同長期激勵模式作用理解上的無知(zhī)。TUP雖然有諸多的好處，但其弊端也非常明顯，最大(dà)的問題就是其與企業長期發展的捆綁力度不足，屬于偏中(zhōng)期、普遍性的激勵模式，不是針對少數核心層——事業合夥人的最佳激勵方案。因此，TUP不可能成爲華爲唯一(yī)的長期激勵模式，它與現行虛拟受限股的結合，可以階段性的體(tǐ)現長期激勵模式的組合拳效應，揚長克短。

可以判斷，華爲長期激勵模式的變革仍将繼續。正如埃通加.曼格爾所言：“文化是制度之母，制度是文化的載體(tǐ)”。任何長期激勵的制度設計，都是利弊兼有的階段性安排，一(yī)旦發現其開(kāi)始背離(lí)企業的核心價值觀，該制度就到了需要改革的時候了。華爲的這次實踐，又(yòu)爲中(zhōng)國企業激勵機制的改革提供了先行範例。