堅守價值底線，其實并不容易
作爲一(yī)個生(shēng)意人，單純追求經濟回報無可厚非。但作爲企業家，事情就變得不那麽簡單。
當年剛進華爲，就有幸聆聽(tīng)了陳珠芳老師關于企業文化的一(yī)門課程。将近20年過去(qù)了，雖然整體(tǐ)記憶模糊，但其中(zhōng)有個段落卻印象極深。談到企業文化核心作用的時候，陳老師的理解是“整合價值沖突，求取價值二難的解”。課堂上實在搞不明白(bái)意思，又(yòu)實在不好意思發問，索性強記在了腦海裏，希望課後繼續思考下(xià)去(qù)。
經曆了太多事情之後，意思也大(dà)緻想明白(bái)了。商(shāng)場上那些看似硝煙彌漫的轟動性事件，大(dà)多可以從中(zhōng)得到一(yī)些解釋。
先說說互聯網企業阿裏。關于淘寶是在“打假”還是“假打”，外(wài)界的議論相當地熱烈，但個中(zhōng)的是非曲直，其實無人詳解。即便去(qù)問馬雲本人，他也未必能給出一(yī)個确切的答案。道理非常簡單，阿裏今天所面臨的，是一(yī)個典型的價值二難命題。打假是肯定的了，否則不僅和國家政策作對，也是和廣大(dà)消費(fèi)者過不去(qù)，更是違反了基本的商(shāng)業倫理。但話(huà)又(yòu)說回來了，如果他真的下(xià)大(dà)力氣“将打假進行到底”的話(huà)，中(zhōng)短期看，則也一(yī)并把阿裏的銷售收入和市值打下(xià)去(qù)了，這時候大(dà)小(xiǎo)股東就會站出來找他算賬，而馬雲要繼續通過購并做大(dà)事業版圖，維持高成長而不至于被騰訊、京東等虎狼之輩所擊敗的話(huà)，結局就隻能是一(yī)手打擊極端惡劣的造假者，另一(yī)隻手則輕輕地蹂躏一(yī)下(xià)其他造假者：哥們悠着點，假的别太過分(fēn)就好。馬雲需要維持的局面就是打假的力度與中(zhōng)國的整個商(shāng)業環境相匹配。他對這個價值二難問題給出的答案：商(shāng)業利益爲先，同時維持一(yī)個當下(xià)多數國人勉強可以接受的商(shāng)業道德底線。這樣一(yī)來，堅守阿裏“客戶第一(yī)”的價值理念，就變成“說到容易做到難”。
再說說傳統行業中(zhōng)的萬科。所謂野蠻人入侵，王石及其擁趸的說法就是寶能利用杆杠化資(zī)本的蠻力，達到其獲取短期商(shāng)業利益的目的，但很有可能會損害到萬科的品牌價值和長期發展利益。但是，姚老闆斷然不會認同王石派的說辭，在堅持潮汕人悶頭發财光榮傳統的同時，他内心的反駁詞大(dà)抵會是：“憑什麽我(wǒ)就是鼠目寸光，要以犧牲萬科的長期利益爲代價呢？我(wǒ)難道就不能通過資(zī)本力量帶來不同的公司治理，進而讓萬科煥發第二春、更上一(yī)層樓呢？”
此時此刻，不必糾結于任何一(yī)方是否在玩桌子底下(xià)的貓膩。其一(yī)，這根本上就是一(yī)個扯不清楚的問題；其二，在當下(xià)的市場環境中(zhōng)，水至清則必然無魚。還是要回歸到價值選擇這個普遍性的商(shāng)業命題上來，探讨一(yī)下(xià)事件中(zhōng)價值二難問題的平衡點選擇。
假如此次進入的不是野蠻人，而是世界上“最幹淨”的錢，萬科同樣會陷入一(yī)個價值二難窘境之中(zhōng)：一(yī)方希望按照自己既定的價值觀和事業目标前進，既享有資(zī)本市場拿錢容易的好處，又(yòu)能規避資(zī)本市場簡單逐利的弊端。而另外(wài)一(yī)方，則希望按照公開(kāi)市場的交易規則，用金錢的力量，撬動公司治理，再由公司治理結構的改變，影響萬科事業發展的格局。究竟誰對誰錯，按照陳老師二十年前已經講明的道理，并沒有确切的答案，又(yòu)是一(yī)個價值二難平衡點的博弈。
寶能的介入隻是一(yī)個導火(huǒ)索，把萬科一(yī)直存在的公司治理問題引爆出來，讓以王石爲代表的管理層與原來大(dà)股東基于“人格化”默契所建立的價值平衡點被打破，經過前期與寶能的談判，管理層預計未來新的平衡點非常不利于自身的權益保障，這裏的利益既包括所謂物(wù)質利益，也包括決策管理權以及諸多摻雜(zá)創始人個人因素的價值主張。因此，王石才會毫無顧忌的奮起而戰。
可以得出一(yī)個基本結論：無論任何一(yī)方取得了階段性的勝利、管理層是否産生(shēng)重大(dà)變革，管理層均會與主要投資(zī)方談好條件，達成一(yī)種雙方均可接受的階段性平衡點。比如，管理層會承諾更加關注股東價值，而資(zī)本方面也會承諾管理層可以“管理層收購”等方式适度增持股份。雙方再在一(yī)起就公司治理——董事會與經營層權責問題達成新的一(yī)緻。
人們普遍認同，王石今天喝(hē)到的這杯苦酒，是他一(yī)手釀成的，作爲一(yī)家現代企業，在公司治理結構與價值觀堅持之間，存在着某種必然的關系。馬雲當年之所以斷然采取合夥人制，讓持股不足10%的合夥人團隊能夠選舉産生(shēng)50%以上的董事會成員(yuán)，就是在明知(zhī)股權不足的情況下(xià)，布下(xià)的一(yī)個可以長期掌控公司的治理方案，讓自己的經營理念及其背後的經營哲學可以繼續實踐下(xià)去(qù)。
沒錯，捍衛自己的權益訴求及其背後的核心價值觀，是一(yī)件非常艱難而持久的工(gōng)作。如同一(yī)位高僧，不經曆長久的磨難與修行，就不可能達到“涅槃寂靜”的至高境界。這些年來，王石遊遍名山大(dà)川，閱盡湖光山色的同時，也逐漸把自己定位爲社會活動家，與萬科的運行軌道漸行漸遠。因此，“慘遭暗算”是假，沒有堅守才是真。
如何才能捍衛自己的核心價值觀？
那麽問題就來了，連王石這般既胸懷夢想又(yòu)堅毅執着的企業家都難以守得住，其他企業如何才能長期捍衛自己的核心價值觀呢？好在中(zhōng)外(wài)企業長期實踐下(xià)來，已經總結出了三套各有瑕疵的“不完美”解決方案。
一(yī)套是進取型的解決方案——讓企業價值觀變得異常強大(dà)。從創業開(kāi)始，就要構築非常強大(dà)的企業文化——使命、願景、核心價值觀，并在企業發展的過程中(zhōng)，将其滲透到企業規則體(tǐ)系中(zhōng)去(qù)，成爲管理者和員(yuán)工(gōng)的行爲指南(nán)。國内企業中(zhōng)，任正非就是這方面的行家裏手，華爲以客戶爲中(zhōng)心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥的核心價值觀，在28年裏持續得以強化，鍛造了一(yī)批又(yòu)一(yī)批堅定的捍衛者。這樣一(yī)來，即使外(wài)來者入侵的話(huà)，都很難撼動，最終要麽被同化，要麽就隻好走人。國外(wài)企業中(zhōng)，屢創電(diàn)腦動畫票(piào)房紀錄的美國皮克斯公司更有代表性，當年喬布斯在皮克斯最困難的時候，投資(zī)成爲了第一(yī)大(dà)股東，但卻無論如何無法撼動卡特姆爲首的皮克斯創始人的核心價值觀，隻好充分(fēn)放(fàng)權，由着皮克斯創始人團隊按照自己的方式，把公司帶到了電(diàn)腦動畫電(diàn)影的巅峰位置。後來，爲了皮克斯更好的發展，喬布斯說服卡特姆将公司賣給了曾被擊敗的老對手迪斯尼，但在收購要約上，卡特姆堅持要寫下(xià)的就是必須維持皮克斯的核心價值觀不變。任正非與卡特姆誰也不認識誰，但卻都做了一(yī)件對企業長期發展至關重要的事情，就是發自内心的用實際行動來捍衛企業核心價值觀。别人休想改變，哪怕這個人是神一(yī)般的喬布斯。
另外(wài)一(yī)套是保守型的解決方案——不要上市。著名的德國博世、美國科勒、中(zhōng)國華爲都深谙此道。道理更加簡單明了，除去(qù)無人可料的非市場因素之外(wài)，市場規則就是資(zī)本規則，确實不是所謂情懷或道德可以左右的。你既然得到了上市帶來的所謂融資(zī)與透明的好處，也必然要承擔外(wài)部資(zī)本市場左右公司命運的代價，錢這玩意是中(zhōng)性的東西，既可以拿來牟取暴利，也可以用之濟世救民。即使在資(zī)本市場高度發達的美國，隻要不是違法的事情都被允許。人們當然會從道義的角度，憎惡索羅斯在金融危機的時候對泰國所下(xià)的“黑手”，但從市場的角度看，索羅斯不愧爲一(yī)位金融高手，可以充分(fēn)利用人性的弱點獲取最大(dà)的利益回報。這就是商(shāng)場上常見的價值悖論：如果索羅斯明明看到可以賺錢的好機會，但爲了捍衛人道主義精神而不去(qù)做的話(huà)，他就是一(yī)個十足的大(dà)傻瓜，投資(zī)人會請他下(xià)台；而無論是索羅斯或者别人，隻要做了同樣的事情，則必然會接受所謂道德的審判。這就是資(zī)本主義永遠無法洗脫的負罪感。好在馬克斯.韋伯在其《新教倫理與資(zī)本主義精神》中(zhōng)，已經對此作了可以接受的道德诠釋。而人類普适的道德标準，也會随着社會文明的進步，被推高到一(yī)個新的平衡點。典型的例子就是，全球越來越重視環保與經濟增長之間的價值平衡，可以預見，未來依靠破壞自然環境而獲利的時代将一(yī)去(qù)不複返，但這同樣需要配套的制度約束而非僅僅依靠道德的力量。
還有一(yī)套就是折中(zhōng)性的解決方案。如果基于發展考慮，選擇失去(qù)絕對控股地位（上市或不上市）的話(huà)，就需要在公司治理上做出非常規性的制度安排。馬雲采取的就是一(yī)種典型的“同股不同權”（部分(fēn)類似于谷歌、臉譜等公司的雙重股權結構）的方案，作爲創始人股東，可以放(fàng)棄絕大(dà)多數利益權，但必須保留對重大(dà)決策的控制權，即使因此而無法在香港上市也在所不惜。華爲采取的虛拟受限股，是非上市公司可以采取的另外(wài)一(yī)種基于同樣考量的制度性安排——任正非隻保留1%左右的利益獲取權，但卻從來沒有出讓過在重大(dà)決策上的控制權。
一(yī)位企業家朋友，曾講過一(yī)個發生(shēng)在他身邊的故事：二位曾經患難與共的好兄弟(dì)，其中(zhōng)一(yī)位長期外(wài)出打工(gōng)，留下(xià)妻子在家，托付給他的這位摯友照料，未曾想這位好兄弟(dì)卻與留守妻子日久生(shēng)情，二人都萌發了跨越邊界的沖動，在即将發生(shēng)關系的刹那，好兄弟(dì)陷入了巨大(dà)的痛苦之中(zhōng)：跨界，可以滿足二人的欲望，但會長期接受良心的譴責；不跨，守住了道德的底線，但卻讓自己終身留憾。華爲堅持不上市，也就意味着失去(qù)了上市所能帶來的種種好處，但卻更容易堅守“以客戶爲中(zhōng)心”的核心價值觀。反之，如果選擇了上市，在拿到快錢助力高成長模式的同時，也同樣會面臨萬科、阿裏所遭遇到的囧局。
企業家，都行走在漫漫修行的路上，危難重重和種種誘惑面前，堅守核心價值觀，何其之難。而唯有守得住，企業才能走得遠。我(wǒ)講明白(bái)了嗎(ma)？
