一(yī)位培訓大(dà)咖講過，企業80%的培訓是無效的。這或許并非危言聳聽(tīng)。在企業中(zhōng)，經常可以發現：花費(fèi)重金送高管去(qù)參加EMBA等課程，結果卻收效甚微；精心策劃的培訓課程，願意參加的員(yuán)工(gōng)卻寥寥無幾；巨資(zī)打造的E-learning系統，員(yuán)工(gōng)甚至懶得登錄……

這些問題都非常普遍，究其原因，無外(wài)乎：

● 員(yuán)工(gōng)普遍缺少參加培訓的動機。員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道爲什麽要參加培訓，培訓對我(wǒ)有什麽好處，因此沒有動力去(qù)參加培訓。

● 培訓需求分(fēn)析不準确。許多企業安排培訓，往往是主觀認爲員(yuán)工(gōng)需要某某培訓，不去(qù)分(fēn)析員(yuán)工(gōng)到底需要什麽培訓，培訓能不能解決員(yuán)工(gōng)的問題，造成“貨不對闆”。

● 培訓沒有形成體(tǐ)系。從最開(kāi)始的培訓需求分(fēn)析，到中(zhōng)間的方案設計，以及後續的培訓效果評估、培訓結果應用等一(yī)系列制度不健全，不能形成閉環，形成有效運轉的體(tǐ)系。

● 培訓講師、内容、方式缺乏吸引力。理論“大(dà)師”多，實戰導師少；培訓内容缺乏針對性，跟實際工(gōng)作沒什麽關聯等。

這其中(zhōng)，第一(yī)條尤爲關鍵，如果員(yuán)工(gōng)有強烈的參加培訓的動機，那麽其他問題都不會再是問題，哪怕企業不提供培訓，員(yuán)工(gōng)也會自己去(qù)主動學習，主動提升。他會自己去(qù)主動看書(shū)，主動搜索培訓資(zī)源，甚至自己掏錢去(qù)參加培訓，不會等着企業來提供培訓；如果一(yī)個人不想去(qù)學習，企業花了錢，請他去(qù)，甚至還發補貼給他，他都不願意學習，去(qù)了也是抱怨一(yī)堆，回到公司說培訓沒效果。

很多企業沒有對員(yuán)工(gōng)提出清晰且系統的能力要求，上級即使提出過，也是較爲零碎和籠統的，例如“你要加強**”、“你應該***”，往往是說完也就完了。員(yuán)工(gōng)是否去(qù)改進，無從檢查和落實。員(yuán)工(gōng)也因爲企業對自己的要求不明确，往往對自己的能力有着過高的估計，覺得自己還行。缺少外(wài)部的反饋和刺激，員(yuán)工(gōng)明顯不願意主動去(qù)提升，這是普遍的惰性。

因此人才培養首要是激發員(yuán)工(gōng)動機，形成員(yuán)工(gōng)想要學、主動學的局面。這才是人才培養的根本。這個時代，隻要想學習，不用花錢，打開(kāi)電(diàn)腦，百度一(yī)下(xià)，各種培訓課程和培訓導師應有盡有，員(yuán)工(gōng)可以盡情地學習。

那麽，如何激發員(yuán)工(gōng)主動提升的動機呢？

我(wǒ)們不妨先看看華爲的先進經驗。華爲在激發員(yuán)工(gōng)動機方面，可以說做到了深谙人性，形成了長期化、體(tǐ)系化。任正非認爲：按照熱力學定律，自然界萬事萬物(wù)都存在熵增，會導緻從有序走向無序，逐漸滅亡，人也一(yī)樣，人的天性就是要休息、舒服。要對抗這種惰性，就需要持續地激發人的活力。爲此，華爲多管齊下(xià)，内外(wài)結合，持續激發員(yuán)工(gōng)活力。具體(tǐ)到人才培養方面，華爲主要采取以下(xià)做法，持續激發員(yuán)工(gōng)的動機：

1、價值觀引領：華爲“以客戶爲中(zhōng)心、以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥”的企業文化，深刻影響了廣大(dà)員(yuán)工(gōng)。員(yuán)工(gōng)産生(shēng)了使命感，從内心深處激發了爲華爲，爲自己長期奮鬥、不斷提升的動機。

2、選對人才再培養：華爲傾向于選擇“苦大(dà)仇深”類型的員(yuán)工(gōng)，他們的内驅力比較強，願意持續學習、持續提升。

3、運用任職資(zī)格工(gōng)具：華爲爲各類各級員(yuán)工(gōng)制訂了清晰系統的能力标準并每年全員(yuán)評估，讓員(yuán)工(gōng)清楚地知(zhī)道企業對自己的能力提出了什麽要求，自己當前處在什麽樣的能力水平，要達到下(xià)一(yī)步存在什麽差距。這些就像體(tǐ)檢一(yī)樣，對員(yuán)工(gōng)産生(shēng)了強烈的刺激，他會主動去(qù)提升自身的能力；任職資(zī)格評估結果會和員(yuán)工(gōng)的薪酬、職位升降等緊密挂鈎，這也激發了員(yuán)工(gōng)主動學習的動力。

4、打造完善的培養體(tǐ)系：華爲具有非常完善的培養體(tǐ)系，需要特别提的是：華爲大(dà)學不僅不免費(fèi)，還要員(yuán)工(gōng)自掏腰包來學習。華爲大(dà)學定位一(yī)個利潤中(zhōng)心，通過提供培養服務獲得收入，因此員(yuán)工(gōng)參加培訓都是要交費(fèi)的。這樣做的好處非常明顯，一(yī)方面能促使大(dà)學努力提高培訓質量，另一(yī)方面對員(yuán)工(gōng)也是一(yī)種鞭策：再不努力提升，就要自掏腰包上華爲大(dà)學了，與其這樣，不如自己主動提升。

這其中(zhōng)，任職資(zī)格是非常重要和基礎的管理工(gōng)具，它能夠持續有效地激發員(yuán)工(gōng)的動機：

► 任職資(zī)格能夠規劃員(yuán)工(gōng)能力發展。任職資(zī)格首先對人員(yuán)進行分(fēn)類，然後按照能力發展階段分(fēn)級制訂能力标準。員(yuán)工(gōng)理解了任職資(zī)格，就相當于開(kāi)了“上帝視角”，知(zhī)道從低到高我(wǒ)會經曆什麽樣的能力成長階段，每個階段的能力标準是什麽，從而形成系統的認識，進而規劃自身的能力發展。

► 任職資(zī)格清晰定義了能力标準：和素質、潛質等模糊、通用的描述不同，任職資(zī)格标準是基于工(gōng)作的客觀工(gōng)作行爲界定的，即“能做什麽”，并且以工(gōng)作中(zhōng)實際的成果作爲佐證。員(yuán)工(gōng)看了标準，就知(zhī)道要做什麽，做到了這些行爲，就是能力提升了。

► 任職資(zī)格定期評估員(yuán)工(gōng)的能力：每年兩次評估，讓員(yuán)工(gōng)清晰知(zhī)道自己能力處在什麽水平。這種外(wài)部反饋，會有效觸動員(yuán)工(gōng)，低者自勉，高者也不會志(zhì)得意滿，因爲他知(zhī)道還有更高的标準，還需要繼續去(qù)提升。

► 結果應用牽引員(yuán)工(gōng)能力發展：評估結果可全面用于員(yuán)工(gōng)選育用留，影響員(yuán)工(gōng)的切身利益。比如，要升職，必先達到該職位的能力要求，因此員(yuán)工(gōng)就有動力主動提升自己的能力。相反，如果員(yuán)工(gōng)不思進取，他的評估結果也會下(xià)降（因爲任職資(zī)格标準也會與時俱進），到時候連現在的位置都保不住了。

華爲從機制上解決了員(yuán)工(gōng)動力持續激發的問題，其背後是對人性的深刻洞察。對一(yī)般企業來說，可能做不到像華爲那樣大(dà)的管理投入，比如建立完善的任職資(zī)格體(tǐ)系、成立企業大(dà)學等，但請首先做好員(yuán)工(gōng)的動機激發，做到以下(xià)幾點：

1、增強員(yuán)工(gōng)的使命感。比如将員(yuán)工(gōng)與公司使命、願景建立起關聯，闡明其工(gōng)作的意義，激發員(yuán)工(gōng)爲之奮鬥的高尚動機。

2、設計員(yuán)工(gōng)成長規劃。比如經常和員(yuán)工(gōng)溝通其長遠的發展目标，規劃其發展的路徑等，使之有持續的動力去(qù)提升自己。

3、制訂清晰的能力要求：這一(yī)點無需贅言，清晰的标準會像北(běi)極星一(yī)樣指引人們向前。問題是，一(yī)般企業可能無法像任職資(zī)格那樣，制訂完善和系統的能力标準，但不管怎樣，還是應該盡量客觀和系統地描述出來，并向員(yuán)工(gōng)準确傳達。一(yī)般企業可能做不到按類别建立标準，但可以從崗位入手，爲每個崗位制訂能力标準。員(yuán)工(gōng)可據此對标自檢，主動提升。

4、堅持客觀評價和及時反饋：每年像績效述職一(yī)樣，也對員(yuán)工(gōng)開(kāi)展一(yī)次“述能”，由上級或者采用360度方式進行評價，給員(yuán)工(gōng)來一(yī)次能力體(tǐ)檢。這種外(wài)部反饋，可以有效地督促員(yuán)工(gōng)提升。

5、将能力與員(yuán)工(gōng)的利益挂鈎：例如按照能力定薪調薪、晉升升降等，不要求系統，隻要在員(yuán)工(gōng)最關注的1-2個方面挂上鈎，員(yuán)工(gōng)的注意力就會集中(zhōng)到能力上來了。