2014年9月，任正非在華爲激勵導向和激勵原則彙報會上發表講話(huà)，提出“獲取分(fēn)享制應成爲公司價值分(fēn)配的基本理念”，并高度評價：“這兩年人力資(zī)源貢獻很大(dà)，提出來一(yī)個‘獲取分(fēn)享制’。你賺到錢，交一(yī)點給我(wǒ)你才能分(fēn)享，你賺不到錢活該餓肚子。獲取分(fēn)享制一(yī)出現，這兩年利潤增長很快，大(dà)家的積極性和幹勁也起來了。”

什麽是獲取分(fēn)享制？

獲取分(fēn)享制是華爲内部的制度，外(wài)界難窺全貌，但從各位公司領導的言談中(zhōng)可以略知(zhī)大(dà)概：

“獲取分(fēn)享制有幾個特點，第一(yī)個特點是要有包容性而不是壓榨性，要包容客戶、員(yuán)工(gōng)的利益，也要包容資(zī)本的利益，包容各種要素（如知(zhī)識産權）的利益，這個機制就能永久生(shēng)存下(xià)來。”—任正非

“在公司不上市的情況下(xià)，勞動和資(zī)本的合夥制其實是公司價值分(fēn)配的基礎。分(fēn)配方式中(zhōng)勞動所得（包括TUP/工(gōng)資(zī)/獎金/福利等收入）與資(zī)本投入所得（指虛拟受限股收入）設置合理的分(fēn)配比例，讓拉車(chē)的人永遠比坐車(chē)的人拿得多，那麽車(chē)就會越跑越快，這樣華爲的發展就有了“永動機”。如果我(wǒ)們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員(yuán)工(gōng)講清楚的，讓優秀人員(yuán)都看到華爲的分(fēn)配機制，願意進來，願意奮鬥。”—胡厚崑

2015年7月餘承東的一(yī)篇緻辭中(zhōng)也提到“按照公司獲取分(fēn)享制，消費(fèi)者BG将在Q3提前啓動2015年獎金評議和發放(fàng)。一(yī)年開(kāi)展兩次獎金評定。”、“獲取分(fēn)享制強調的是“獎金來自于爲客戶創造價值的項目，各級組織基于項目帶來的收益、及在價值創造過程中(zhōng)所做出的直接或間接貢獻，從中(zhōng)分(fēn)享獎金。”

從中(zhōng)可以得出一(yī)個基本結論，獲取分(fēn)享制并不是一(yī)個新概念。歸根結底屬于企業組織中(zhōng)基于不同要素的價值貢獻來确定收益分(fēn)享比例的分(fēn)配模式。這裏的價值創造要素很多，但最核心的二大(dà)要素就是人力資(zī)本要素和财務資(zī)本要素。這二者的比例需要動态調整、與時俱進。說文解字，可以把獲取分(fēn)享制簡單理解爲：先要搞明白(bái)錢是如何得來的——獲取，再按此确定如何去(qù)分(fēn)配——分(fēn)享。

爲何采用獲取分(fēn)享制？

關于獲取分(fēn)享，華爲在2011年有一(yī)次關于激勵機制的讨論，當時對于虛拟受限股、飽和配股等方面的弊端進行了深入的讨論，提出了“獲取分(fēn)享制”。員(yuán)工(gōng)持股制曾經推動了華爲的發展，但如今已經成爲發展的枷鎖，很多老員(yuán)工(gōng)，因爲持有股票(piào)分(fēn)紅，變成了坐車(chē)的懶人，而華爲要發展，必須依靠那些有活力的拉車(chē)人，不管是老員(yuán)工(gōng)還是新員(yuán)工(gōng)。

任正非提出：要管理好拉車(chē)人和坐車(chē)人的分(fēn)配比例，讓拉車(chē)人比坐車(chē)人拿得多，拉車(chē)人在拉車(chē)時比不拉車(chē)的時候要拿得多。股東、勞動者收益分(fēn)配要有合理比例。

未來爲華爲創造價值，要承認資(zī)本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特别在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資(zī)本/勞動分(fēn)配比例、勞動者創造新價值這幾點，那麽分(fēn)錢的方法就出來了。華爲近幾年最核心的變革思路就是向優秀的貢獻者傾斜，加大(dà)他們固定薪酬（工(gōng)資(zī)）和變動薪酬（獎金和TUP）的激勵力度。這樣，拉不動車(chē)的老虛拟受限股股東的收益比例自然就降下(xià)來了。

華爲獲取分(fēn)享制的幾個要點

1、激勵價值創造：餘承東提到，消費(fèi)者BG的獲取分(fēn)享制中(zhōng)，獎金來自于爲客戶創造價值的項目。華爲是客戶價值導向的BSC(平衡記分(fēn)卡)考核模式，包括利潤、銷售收入等财務指标，也包括客戶、内部運營以及學習成長類指标。考核結果與獎金包挂鈎，員(yuán)工(gōng)就很清楚爲何而戰，從而爲之奮鬥。

2、平衡兩個大(dà)包：股票(piào)包和獎金包的比例是華爲每年都會反複測算、精心調整的，核心要保證拉車(chē)的比坐車(chē)的多。任正非說：我(wǒ)們已初步确定了員(yuán)工(gōng)的激勵結構分(fēn)配系數，這個比例可以繼續摸索下(xià)去(qù)，這就是兩個大(dà)包的分(fēn)享機制。這樣，讓拉車(chē)的人比坐車(chē)的人拿得多，“獲取分(fēn)享”的價值分(fēn)配理念驅動公司長期健康發展。讓拉車(chē)的比坐車(chē)的人拿得多，同時還要區分(fēn)時間段，拉車(chē)人在拉車(chē)時比不拉車(chē)的時候要拿得多。實際上，目前華爲的收益分(fēn)配，是在不斷動态平衡員(yuán)工(gōng)收入的四個包：工(gōng)資(zī)+獎金+TUP+虛拟股權，這裏就不一(yī)一(yī)贅述。

3、堅決反對年終獎、強調過程獎：任正非反對年終獎制度，認爲年終獎已經落後，更強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的，到年終就收回去(qù)。這樣倒逼各部門發項目獎、過程獎、及時獎。

4、薪酬包下(xià)放(fàng)：華爲将獎金包額度全都下(xià)放(fàng)給一(yī)線負責人，讓他們有充分(fēn)權力。任正非說：“現在工(gōng)資(zī)包、獎金包全發下(xià)去(qù)了，你們工(gōng)資(zī)不敢漲，獎金不敢發，是你們的問題，不是我(wǒ)們的問題，胡厚崑給我(wǒ)反映多少次，薪酬包發下(xià)去(qù)了，下(xià)面不敢漲工(gōng)資(zī)，股票(piào)包發下(xià)去(qù)了下(xià)面不敢評，然後獎金包發下(xià)去(qù)了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我(wǒ)的問題。小(xiǎo)九九，大(dà)九九全都給你了。你要好好用好你的權力”。

在這種機制下(xià)，獎金包總額明确，管理者和絕大(dà)多數員(yuán)工(gōng)都會傾向于“人少多分(fēn)錢”，主動承擔起清理能力差員(yuán)工(gōng)的責任。長此以往，人均效能會越來越高，個人收入也就越高，從而吸引更多優秀的人加入。這樣就建立了人力資(zī)源的良性循環。