參觀考察完美的和碧桂園這兩家企業之後，我(wǒ)曾經努力捕捉腦海中(zhōng)浮現的各個感受詞語，嘗試着提煉出一(yī)些與衆不同的描述。但仔細比較，一(yī)路篩選下(xià)來，還是選了一(yī)句俗套的話(huà)來概括本次考察學習的最大(dà)感受：企業成功的背後都是人。
以我(wǒ)的個人觀察，“人”的問題是知(zhī)-行方面差距最大(dà)的管理領域，沒有之一(yī)。在認知(zhī)層面，幾乎每個老闆都非常認同這句話(huà)；但在管理實踐中(zhōng)，卻常常将“人”的問題邊緣化，讓位于經營和業務管理問題。因此，在國内能夠真正解決好“人”的問題的企業屈指可數。
那麽，美的和碧桂園這兩家企業成功之道在哪裏？
學标杆最大(dà)的好處是直觀、快速，能親身感受一(yī)家企業的外(wài)在表象，能快速了解其原生(shēng)态的運作方式，所謂眼見爲實。但最大(dà)的毛病在于所見不一(yī)定能所得，“硬性”的東西容易學習，“軟性”的東西很難學到，别人家的孩子好是好，始終不是自己的。
因此，學習美的和碧桂園的人才管理之道，不能隻看人才管理的理念和操作方法，要深入思考其底層邏輯，要将其還原到企業發展階段和業務場景中(zhōng)動态觀察。如此，方能得其精髓，真正加以學習借鑒。
在我(wǒ)看來，美的和碧桂園之所以解決了“人”的問題，關鍵在于把握好了人才管理中(zhōng)的“三大(dà)悖論”。
悖論之一(yī)：人才管理的歸口管理在HR部門，但靈魂和根卻在老闆和業務管理者
從招募、配置、發展和保留等人才管理的主要環節來看，美的人才管理方法主要學習借鑒了西方的人力資(zī)源管理理念，并沒有太多原創性東西。與美的相比，碧桂園的人才管理體(tǐ)系甚至還顯得有些簡單、粗放(fàng)。
但美的和碧桂園爲什麽比我(wǒ)們大(dà)多數企業的人才管理效果好呢？是不是其他企業人才管理的專業部門——HR部門不夠專業、不夠強大(dà)呢？
當有人在現場将類似問題抛給美的HR人員(yuán)時，她的回答大(dà)意是：人才管理的策略和方針都是老闆定的，HR就是執行者的角色，并且做得還很不夠，價值發揮得也很有限。她的回答從側面印證了一(yī)個普遍性結論：除了HR部門的自身貢獻之外(wài)，人才管理效果的好壞很大(dà)程度上取決于老闆和業務管理者。因爲HR部門可以解決人才管理的專業工(gōng)具和方法問題，但無法解決人才管理的核心理念（靈魂）和落地（根）問題。人才管理的核心理念（靈魂）問題必須依靠老闆來輸入，而落地（根）問題則是業務管理者的責任。沒有了靈魂和根的人才管理體(tǐ)系，猶如學功夫隻學招數不練内功，能産生(shēng)什麽樣的效果可想而知(zhī)。
何享健看得開(kāi)、想得透，基于對人性的洞察，給美的賦予了“不自私”、“管理者不逞能”、“唯才是舉”以及“員(yuán)工(gōng)和企業共同成長”等人才管理的精神内核；楊國強雖然霸道，但同樣對人性洞察甚深，給碧桂園抹上了“願意分(fēn)享利益”、“幫助員(yuán)工(gōng)成長”等人才管理的精神底色。兩位企業家分(fēn)别爲美的和碧桂園的人才管理注入了靈魂，而美的和碧桂園的業務管理者讓人才管理生(shēng)了根，讓靈魂有了可靠的依托。
因此，企業的首席人才官一(yī)定是老闆，次席人才官一(yī)定是各級業務管理者。公司的人才管理理念和制度，人力資(zī)源部門要推得下(xià)去(qù)，必須得到老闆的内心認同和業務管理者的行動支持。
悖論之二：外(wài)在動機激勵很重要，但隻有轉化爲内在動機激勵，激勵效果才能持久
不管是美的的多層次、多樣化長效激勵計劃，還是碧桂園的“價值雙享機制”，這兩家企業在設計激勵機制時，首先充分(fēn)關注了激勵中(zhōng)的外(wài)在動機部分(fēn)，即由外(wài)部力量和外(wài)部環境激發而來的動機。在商(shāng)言商(shāng)，不唱(chàng)高調，不諱談廣大(dà)幹部員(yuán)工(gōng)對物(wù)質利益的需求問題，敢談錢，敢分(fēn)錢，建立了一(yī)套有效的利益分(fēn)配和激勵機制。
雖然碧桂園“價值雙享機制”倡導的“重賞之下(xià)必有勇夫”爲業界所诟病，但瑕不掩瑜，分(fēn)享利益的心是真誠的，員(yuán)工(gōng)獲得的利益是真實的，激勵效果也是明顯的。
外(wài)部動機激勵是“速效救心丸”，見效快，但由于激勵效果難以持續、容易功利化，對員(yuán)工(gōng)持久、穩定的激勵最終還要依靠員(yuán)工(gōng)的内在動機。持續的責任感和自我(wǒ)激勵，有意義的工(gōng)作内容，以及積極的、充滿挑戰的工(gōng)作環境都是激勵員(yuán)工(gōng)内在動機的關鍵因素。Conference Board進行的員(yuán)工(gōng)激勵期望調研發現，54%的員(yuán)工(gōng)認爲有趣且富有挑戰性的工(gōng)作内容是極爲重要的，排在所有因素的第一(yī)位。我(wǒ)們需要理性面對現實，大(dà)部分(fēn)工(gōng)作從本質上講都是乏味的、重複性的。在短期内無法實現機器人替代的情況下(xià)，通過讓員(yuán)工(gōng)理解崗位本身的價值，對工(gōng)作提出持續性改善的要求，以及職位豐富化設計和适當的崗位輪換，可以讓工(gōng)作内容有更多可以拓展的空間，從而更具有挑戰性。
美的将核心業務重組爲家用空調、廚房電(diàn)器、洗衣機、冰箱、中(zhōng)央空調、生(shēng)活電(diàn)器、熱水器、環境電(diàn)器、部品等9大(dà)利潤中(zhōng)心。利潤中(zhōng)心定位戰略性經營單位，承擔全價值鏈的完全經營責任；推動“經理人”向“合夥人”轉變，爲“經理人”企業家精神的發展創造平台機會，承擔更多的責任和風險，并有權利分(fēn)享更多的價值。“經理人”具有明顯的“合夥人”特質。這些組織變革舉措都極大(dà)地激勵了經理人團隊。
楊國強雖然學曆不高，但絕對是内在動機方面的激勵高手。從他的多篇語錄和實際行動中(zhōng)，我(wǒ)們能體(tǐ)會到他身上強烈的使命感。這種使命感感染、激勵着身邊的員(yuán)工(gōng)用自己的生(shēng)命去(qù)搏企業的長命。
可以說，美的和碧桂園的激勵體(tǐ)系是一(yī)種全面激勵模式，重視物(wù)質利益激勵，但不唯物(wù)質利益激勵。除物(wù)質利益激勵之外(wài)，美的和碧桂園的全面激勵體(tǐ)系還包括：培訓發展激勵、激發員(yuán)工(gōng)自我(wǒ)激勵、目标激勵、積極和正向的氛圍激勵等。
對員(yuán)工(gōng)最大(dà)的激勵是職業發展激勵。員(yuán)工(gōng)可以和自己的上級領導過不去(qù)，但誰都不會和自己的發展過不去(qù)。要讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)和相信，隻要自己發展了，回報從來都不是問題。這就是美的和碧桂園給我(wǒ)們最大(dà)的啓示。
悖論之三：既要重視内部培養人才，又(yòu)要積極引進外(wài)部優秀人才
一(yī)個企業從當年的追趕者成爲領先者的過程中(zhōng)，一(yī)般都會經曆從“挖人”到“被挖”，從側重外(wài)部引進到側重自我(wǒ)培養的過程；而當企業進入新的轉型發展期，商(shāng)業模式和管理模式出現大(dà)的調整時，企業又(yòu)會在重視内部培養人才的同時，積極引進外(wài)部優秀人才，以獲取轉型發展的能力。
在這個方面，成立50年的美的剛好完整地經曆了上述過程。20世紀八九十年代，美的剛進入空調産業的時候，美的是人才引進的急先鋒，首創了“周末工(gōng)程師”引進機制，成爲了第一(yī)位引進博士的鄉鎮企業。而從美的事業部制改革之後和2012年轉型發展以前，美的人才來源以内部培養爲主，美的“幹部”爆發的五個年份都在這一(yī)時期（1997、2001、2002、2003、2007）。在這個階段，美的主要以内部培養方式解決人才問題，主要有這樣3個原因：1、大(dà)規模低成本的商(shāng)業模式基本形成、且沒有發生(shēng)重大(dà)變化；2、實現價值觀的統一(yī)和傳承，有利于事業部制組織的有效運作和風險防範；3、企業規模的快速擴張，且逐漸成爲領先者，單靠人才引進難以滿足企業業務需要。2012年以後，美的進入轉型發展的快車(chē)道，又(yòu)開(kāi)始大(dà)量地引進外(wài)部人才，隻不過這次是通過并購的方式來實現。
不管是内部培養人才，還是引進外(wài)部優秀人才，企業一(yī)定要關注人力資(zī)本的投入産出比。碧桂園高舉高打的人才招募和培養發展做法值得商(shāng)榷。人才招聘預算不封頂，聲勢浩大(dà)的未來領袖計劃都不是一(yī)般企業能夠承受的。可行的做法是量出爲入，一(yī)定要按照業務實際需要和企業自身體(tǐ)質制訂人員(yuán)編制。比如，企業招聘多少數量的管培生(shēng)，要根據企業内部的導師數量而定。管培生(shēng)的培養邏輯一(yī)定是先有導師，再有管培。
要提升人力資(zī)本的投入産出率，企業需要建立系統、明确和統一(yī)的人才标準和科學的評估體(tǐ)系。培養苗子選不好，内部再完善的培養發展體(tǐ)系也産不出優秀人才；引進的外(wài)部人才選不對，一(yī)方面是損失的機會成本很大(dà)，另一(yī)方面是人才的存活率偏低。越是高端人才，越需要謹慎和全面的測量、評估，因爲從外(wài)部引入的高端人才成功留存兩年以上的比例平均隻有三成。
優秀企業的人才管理之道啓示我(wǒ)們，不要低估人才管理的複雜(zá)性，唯有堅持系統思考，在認識和管理悖論的過程中(zhōng)持續修煉，才能步入人才管理的更高境界。
