獎金的分(fēn)類

獎金有廣義和狹義之分(fēn)。廣義的獎金泛指與潛力、行爲、績效等挂鈎的現金獎勵，而狹義的獎金則是特指與績效挂鈎的獎金。

前三類獎金相對容易設計，但績效獎金則複雜(zá)得多。績效獎金的額度一(yī)般比前三類獎金多，員(yuán)工(gōng)非常關心究竟在什麽情況下(xià)能拿到績效獎金，究竟能拿多少獎金。而企業在績效獎金設計上，往往也煞費(fèi)苦心：給員(yuán)工(gōng)定多少績效獎金合适？定什麽樣的目标要求？獎金什麽時間點發放(fàng)？獎金是面向團隊還是面向個人等等。不但都需要精心設計，且會随着業務的變化而進行動态調整。每一(yī)個績效獎金方案的背後，都凝結着管理者的大(dà)量心血。

獎金設計得好，可以驅動員(yuán)工(gōng)自動自發地工(gōng)作，創造更好的績效。反之，如果獎金設計得差，則會阻礙員(yuán)工(gōng)創造高績效的動力，甚至讓企業走向衰敗，過去(qù)那些吃

“大(dà)鍋飯”的企業都是前者之鑒。

設計績效獎金之前，有必要先梳理清楚績效獎金的基本原理。

績效獎金的公理

員(yuán)工(gōng)的薪酬，一(yī)般分(fēn)爲工(gōng)資(zī)、獎金、福利三大(dà)部分(fēn)（部分(fēn)企業有第四部分(fēn)：股權等長期激勵），每一(yī)部分(fēn)的設計和發放(fàng)邏輯都有區别：

工(gōng)資(zī)和福利這種固定薪酬更多會被視爲一(yī)種保底因素，主要用于滿足基本生(shēng)活所需，而績效獎金更多被理解爲是一(yī)種彈性的強激勵因素，鼓勵員(yuán)工(gōng)多勞多得，不斷追求更好的業績表現。績效獎金的本質，從企業角度來說，是一(yī)種動态可變的人力資(zī)本投資(zī)：

由此，績效獎金設計的公理就呼之欲出了，見下(xià)圖：

對于一(yī)個員(yuán)工(gōng)而言，公司希望他達到一(yī)定的績效目标，并爲此制定他的薪酬基準。然而員(yuán)工(gōng)是否能達成目标可能出現三種情況：

1、低于績效目标，則公司支付低于基準的薪酬；

2、剛好達到績效目标，公司支付和薪酬基準相當的薪酬；

3、高于績效目标，公司支付高于基準的薪酬。

實踐中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)薪酬結構一(yī)般分(fēn)爲“固定（工(gōng)資(zī)、福利）+浮動（獎金）”兩部分(fēn)，固定部分(fēn)一(yī)般保持相對穩定（調薪之外(wài)），而獎金則必須随績效水平的變動而上下(xià)浮動。員(yuán)工(gōng)實際績效獎金和員(yuán)工(gōng)的績效呈正相關關系，績效越好，獎金越高。這種正相關關系，一(yī)般用實發績效獎金=獎金基數×獎金系數這樣一(yī)個公式來表述。我(wǒ)們可以稱之爲績效獎金設計的公理。

獎金基數：獎金基數由員(yuán)工(gōng)薪酬基準和薪酬結構确定。我(wǒ)們給一(yī)個員(yuán)工(gōng)定薪，首先會考慮他在正常績效水平下(xià)應該拿到一(yī)個合理的薪酬，即其薪酬基準，然後按照固定、浮動比例，确定其獎金基數。

獎金系數：獎金系數是員(yuán)工(gōng)在不同的績效水平下(xià)，基于獎金基數的獎金數額放(fàng)大(dà)或縮小(xiǎo)的倍數,通常按如下(xià)思路确定：

獎金的公理用非常簡單直接的乘法揭示了員(yuán)工(gōng)個人收入和績效的關系，是人們最容易接受和認可的獎金機制，符合人們對“業績—回報”正向期望的邏輯。可能有人會懷疑，究竟還有沒有别的公式可以表述這種相關關系，例如：

分(fēn)段制：分(fēn)别描述多個績效水平，也就是說績效是不連續的，是分(fēn)段的，獎金按段和這些績效水平挂鈎。

保底制：獎金本身應該有一(yī)個保底數，之後再和績效挂鈎，上述公式改爲員(yuán)工(gōng)實際績效獎金=保底獎金+獎金基數×獎金系數。

多元制：獎金基數應該劃分(fēn)爲兩個或多個獎金基數，分(fēn)别和不同的績效維度挂鈎（比如一(yī)部分(fēn)獎金和收入挂鈎，一(yī)部分(fēn)和利潤挂鈎等等）。

這種質疑有一(yī)定的道理，但從獎金系數的設計上，都能夠妥善地解決上述問題。對于分(fēn)段制和保底制，“獎金系數思路一(yī)”就可以解決。至于多元制，則可以從績效考核指标設置上入手，将多元指标及各自的權重都納入考核指标體(tǐ)系中(zhōng)，最後得出一(yī)個綜合的獎金系數，從而實現了獎金和多元化績效維度的挂鈎。

由公理推導定理

在企業操作實踐中(zhōng)，由于績效主體(tǐ)（團隊還是個人）、獎金形式（獎金或提成比例）、獎金周期（年度/季度/即時）的不同，獎金公理可以推導出以下(xià)幾個定理：

定理1是對基本公式的直接推導，團隊成員(yuán)的獎金基數之和成爲團隊獎金基數，再乘以團隊獎金系數，就得到團隊整體(tǐ)應發獎金，然後再進行團隊成員(yuán)的内部分(fēn)配。團隊負責人的獎金一(yī)般由上級定，團隊成員(yuán)的獎金由負責人根據績效成績确定。定理1更适用于研發、技術等直接經濟效益不明顯、需要多維度績效考核的團隊。

定理2是在定理1的基礎上，對獎金基數實施的定理：獎金基數=某财務指标×提成比例（固定），這樣，直觀地與團隊某主要财務指标進行了挂鈎，因而激勵導向更加明确，讓員(yuán)工(gōng)清晰地知(zhī)道爲何而戰。在定理2的基礎上，有的公司還擴展出多個指标，定理演變爲：應發獎金=（财務指标A×提成比例A+财務指标B×提成比例B）×獎金系數，這是爲了讓團隊注意保持多個指标間的平衡。

定理3則是在定理2的基礎上，将提成比例（固定）和獎金系數進行合并，形成了變動的提成比例，以此實現簡化版的績效考核。這種形式特别适用于管理靈活度高、員(yuán)工(gōng)自主性強的運作模式，如平台上多個利潤主體(tǐ)、銷售團隊等。提成比例變動的形式一(yī)般有以下(xià)三種類型：

在操作實踐中(zhōng)，考慮到企業對獎金總額的控制和階段式獎金（如項目獎金等）的需要，還會有上述三種基本模式的衍生(shēng)性定理，如設定封頂的提成比例、混合模式（比如直線和分(fēn)段式混合使用）等，這裏就不再一(yī)一(yī)贅述。