魏則西病逝28天後，李彥宏在百度内部發了一(yī)封反思郵件，痛悔公司長期尊崇的“用戶至上”的核心價值觀，被短期KPI所毀壞。如此看來，KPI可謂罪孽深重，先是“害死”了索尼，現在又(yòu)轉向百度下(xià)此“毒手”。
然而，令人生(shēng)畏的KPI先生(shēng)，也曾經是衆口皆碑、譽滿中(zhōng)外(wài)。18年前，華爲在美國顧問的指導下(xià)，在中(zhōng)國企業中(zhōng)率先引入KPI，之後，聯想、萬科、TCL等名企也都陸續使用。一(yī)位著名企業家曾經對我(wǒ)說：“KPI不是萬能的，但沒有KPI卻是萬萬不能的。”
友誼的小(xiǎo)船說翻就翻。人們不禁會問：從當年助力企業成長的管理神器，淪落爲導緻企業衰亡的肇事元兇，究竟什麽緣由，讓KPI經曆大(dà)變臉？既然KPI的殺傷力如此巨大(dà)，讓索尼、百度不堪一(yī)擊，那麽華爲、騰訊爲什麽依然活得自在？
KPI既不是神仙下(xià)凡，也不會魔鬼纏身
從企業管理系統上來看，KPI（關鍵績效指标）屬于績效管理的重要構成，而績效管理則是企業管理大(dà)系統的一(yī)個重要組成部分(fēn)。因此，KPI并非企業的中(zhōng)樞大(dà)腦，它一(yī)定被更大(dà)的系統所左右。究竟應該選擇那些關鍵指标、指标的權重如何、如何評價和應用等關乎KPI最終功效的幾個核心問題，都是由企業管理的大(dà)系統所确定的。
說白(bái)了，KPI就是一(yī)個“中(zhōng)性”的管理工(gōng)具，與SWOT、PDCA無異，如同一(yī)把軍刀，既可殺敵立功，也能切腹自盡。關鍵問題不在刀上，而在使用刀的人的思想觀念。在道術合一(yī)的管理體(tǐ)系中(zhōng)，KPI無疑歸于“術”的範疇。
因此，在下(xià)定決心消滅KPI之前，應該再多思考一(yī)個簡單的問題：華爲、IBM等絕大(dà)多數優秀企業，爲什麽從來不把KPI當作洪水猛獸或者神仙下(xià)凡呢？答案很簡單，任正非的經營哲學一(yī)直在指導着華爲與時俱進的去(qù)優化發展自身的考核評價體(tǐ)系，KPI也好，OKR也罷，用得好才是關鍵。反之，即使是世界上“最好”的管理工(gōng)具，如果不符合企業自身發展需要的話(huà)，也一(yī)定會棄之而不用。
爲了讓大(dà)家更加清晰個中(zhōng)的緣由，我(wǒ)們就幾個關鍵點展開(kāi)分(fēn)析一(yī)下(xià)：
首先，KPI不能淩駕于企業核心價值觀之上。并且，關鍵績效指标（KPI）與企業文化的一(yī)緻性，是KPI設定的基本原則。韋爾奇曾經說過：看一(yī)家企業的考核激勵制度，就知(zhī)道這家企業的文化如何。任正非也有類似的表述：企業文化不是口号，隻有當激勵制度做到不讓雷鋒吃虧的時候，才會有成千上萬的員(yuán)工(gōng)争做雷鋒（注：“不讓雷鋒吃虧”，是華爲早期的核心價值觀，現在升級爲“以奮鬥者爲本”）。
因此，如果百度真的踐行其“用戶至上”核心價值觀的話(huà)，則其考核激勵制度中(zhōng)就不會讓短期KPI占據上風，讓“用戶至上”被擠壓變形。如谷歌、華爲的考核評價指标一(yī)樣，無論是OKR還是KPI，企業對經濟利益的追求，都不能淩駕于用戶價值之上。
其次，關鍵績效指标（KPI）與公司戰略目标相一(yī)緻，不能僅設定“急功近利”的短期财務目标。這一(yī)點更加容易理解，華爲的KPI中(zhōng)，除了短期的收入增長與盈利指标之外(wài)，還包括中(zhōng)長期的戰略性指标，如勞動效率——人均産出提升、隊伍建設——關鍵人才培養效果、戰略性市場攻堅——核心新産品市場占有率、核心技術突破——重大(dà)預研項目計劃完成率等等。這些指标的完成，非但不能帶來短期利益，反而有可能“損害”到當期的利潤指标。早在1998年，任正非就在評審中(zhōng)試部年度預算的時候告誡大(dà)家：你們什麽費(fèi)用都可以省，但是培訓費(fèi)用隻能漲不能降，否則管理層就地免職。這就是典型的短期目标與中(zhōng)長期目标平衡的價值主張。任正非最近在談及華爲不上市話(huà)題的時候，再次闡明了這種堅決不爲眼前利益所惑的長期主義戰略思想。
最後，就技術環節而言，KPI是否都是量化指标，是否必須和薪酬激勵強挂鈎，其中(zhōng)的變數與套路實在太多，完全視企業具體(tǐ)情況而定。例如，很多小(xiǎo)企業對營銷人員(yuán)采用底薪加提成的激勵模式——單一(yī)且完全量化型指标，并與物(wù)質激勵緊密挂鈎。但此種模式存在鼓勵個人主義并強化急功近利的二大(dà)弊端，必須随着企業成長而優化調整。華爲從創業期的個人提成，到團隊傭金制，再到今天多維度均衡的績效管理模式，營銷體(tǐ)系的考核評價制度，經曆了數次的發展變革。再比如，企業對一(yī)線操作工(gōng)人采取的計時或計件工(gōng)資(zī)制，也是完全量化的簡單考核。但是，對于研發技術人才的考核評價，這種套路根本就行不通，量化指标的減少、綜合評估的引入，都是朝着OKR模式的進化。
因此，諸位大(dà)可放(fàng)心，KPI也好，OKR也罷，既不是救命草，也不是奪命刀。它們都是針對企業具體(tǐ)環境所采用的“适配型”管理工(gōng)具。華爲用對了KPI未必死，小(xiǎo)米放(fàng)棄KPI也未必生(shēng)。谷歌把OKR用的得心應手，一(yī)般企業若用的話(huà)卻不一(yī)定能駕馭得了。
再看一(yī)個有趣的案例，新興的互聯網企業谷歌、騰訊目前均采取五級評估方案（1到5分(fēn)），而百年老店(diàn)GE步子反而邁得更大(dà)，率先放(fàng)棄了韋爾奇曾經長期堅持的“20%-70%-10%”三級分(fēn)布、強制淘汰的分(fēn)級評價模式。說到底，績效管理模式變革的空間實在很大(dà)，千萬不要認爲KPI就隻有“短期目标+量化考核+薪酬挂鈎”這一(yī)種套路。從發展趨勢看，簡捷高效代替繁雜(zá)量表、綜合評估代替全面量化、即時對話(huà)代替周期性反饋漸成績效管理的主流。
順便多說一(yī)句，美國已經有部分(fēn)創新型企業，不僅放(fàng)棄了KPI，甚至連OKR都幹掉了，直接用核心價值觀進行人員(yuán)評估。你敢用嗎(ma)？快吓死寶寶了。
那麽問題就來了，如果KPI不是罪魁禍首，它又(yòu)是在替誰頂包呢？
績效管理的環境問題，才是根源所在
斯彼德博士在《績效考評革命》一(yī)書(shū)中(zhōng)，得出了一(yī)個長期實踐證明的重要結論：績效管理實施中(zhōng)出現的問題，往往不在績效管理本身，而在績效管理的運行環境（見下(xià)圖）。以下(xià)三個方面的環境問題往往難辭其咎：
1. 企業文化成了永不落地的紅太陽
爲什麽有人膽敢往牛奶裏面放(fàng)三聚氰胺？爲什麽夢裏尋你千“百度”，你卻讓我(wǒ)走上歸西的路？道理非常簡單，沒有底線、不擇手段追求經濟利益的邪念，讓績效管理漸漸偏離(lí)了正途。
企業最常犯的錯誤就是，企業文化（價值導向）與評價體(tǐ)系是二張皮，導緻企業說一(yī)套做一(yī)套。百度聲稱的價值觀是“用戶至上”，但從李彥宏郵件中(zhōng)所描述的事實看，百度近些年的考核指标和激勵模式卻非常清晰地指向“利潤至上”。一(yī)些上市公司，一(yī)面大(dà)肆鼓吹“爲用戶創造價值”，另一(yī)方面卻在考核激勵上奉行“市值管理”，依靠概念炒作來擡高股價并高位套現，成了管理層的真實訴求，這才是企業走向衰亡的根源所在，KPI何罪之有?
2002年，世界著名電(diàn)信運營商(shāng)英國電(diàn)信到華爲認證華爲的供應商(shāng)資(zī)格，英國電(diàn)信副總裁曾經詢問當時主管供應鏈的華爲副總裁，爲了确保華爲“以客戶爲中(zhōng)心”的價值觀的落地，華爲在供應鏈管理方面有什麽評價指标？華爲的這位副總裁非常自豪的回答，我(wǒ)們有“及時發貨率”。英國電(diàn)信的這位領導聽(tīng)後搖了一(yī)下(xià)頭說，對于我(wǒ)們客戶而言，從來就不會關心什麽“及時發貨率”，我(wǒ)們隻關心“及時到貨率”。否則貨在海上漂着或被海關扣着，你們的指标倒是完成了，而我(wǒ)們的損失卻大(dà)發了。話(huà)音剛落，在場的華爲董事長孫亞芳已經羞愧難當。經曆了多次類似的挫折教訓，華爲人才逐漸明白(bái)，标榜“以客戶爲中(zhōng)心”容易，踐行則很難，企業的考核指标與價值主張相一(yī)緻，是一(yī)個天大(dà)的命題，你破解了嗎(ma)？如果還沒有，就少拿KPI來說事。
在《重新定義公司》一(yī)書(shū)中(zhōng)，谷歌前任總裁施密特專門講述了一(yī)個具體(tǐ)案例：谷歌爲了堅守其“不作惡”的核心價值觀，付出了巨大(dà)的商(shāng)業利益損失而在所不惜，這跟是不是采用OKR沒有任何關系。
因此，企業核心領導層，是否從骨子裏堅守企業的核心價值觀，才是問題的關鍵所在。29年來，華爲的考核評價模式不斷地改進發展。邊走邊瞧，一(yī)旦發現考核激勵模式與價值觀不符，就動手整改，絕不退讓。最近開(kāi)始實行的獲取分(fēn)享制，就是踐行“以奮鬥者爲本“，讓躺着拿錢的人混不下(xià)去(qù)的典型案例。
2. 管理層無法平衡短期利益與長期發展
IBM前任總裁郭士納先生(shēng)，在其《誰說大(dà)象不能跳舞？》中(zhōng)指出，無法平衡短期和長期利益，并以犧牲長期利益的方式來獲取短期利益和股東青睐，是企業無法走向基業長青的重要原因。而對管理層的關鍵評價指标，就是一(yī)個平衡長短利益的指揮棒。
我(wǒ)們經常看到的卻是另外(wài)一(yī)番景象，許多企業的績效指标就是死盯盈利和增長，如此一(yī)來，大(dà)家自然會忽略企業長期發展目标與社會責任，如同政績考核中(zhōng)“唯GDP論”的效果一(yī)樣。因爲在短期利益魔棒的驅動下(xià)，人們不會做那些“費(fèi)力而又(yòu)不讨好”的事情。人才培養，沒有3-5年難見成效，核心技術研發更是10年一(yī)劍的功夫，除非你以此目标來牽引管理層，否則沒有人傻到去(qù)做如此之傻的事情。
任正非最近告訴媒體(tǐ)，華爲之所以能夠有今天的成就就是因爲華爲人很傻。但是我(wǒ)們必須知(zhī)曉，在這個投機取巧橫行，旁門左道叢生(shēng)的大(dà)環境中(zhōng)，要想讓員(yuán)工(gōng)變得像德國人那麽傻，是一(yī)件非常艱難的事情，唯有把“長期主義”的戰略思想融入管理層的評價體(tǐ)系并長期堅持下(xià)去(qù)，才有可能做到。
1998年，華爲首次推行任職資(zī)格管理的時候，高管評價指标中(zhōng)權重最高的既不是戰略決策能力也不是經營管理能力，而是人才培養能力(占了35%的權重)。大(dà)多數人都很不理解，隻有任正非他老人家，既明白(bái)人才培養的戰略價值，也知(zhī)道中(zhōng)國人有“教會徒弟(dì)，餓死師傅”的惡習，才會對症下(xià)藥。
而那些天天高喊“先人後事”、“人才是公司最寶貴的财富”的企業，卻很少下(xià)功夫去(qù)解決這個關乎企業長遠發展的緻命難題。在“缺人——找人——走人”的泥潭中(zhōng)，越陷越深。
3. 組織僵化，無法與時俱進的變革發展
中(zhōng)國企業已經進入大(dà)轉型時代，環境逼迫企業戰略與業務調整，但是許多企業腦袋變了身子沒變，動态的戰略與僵化的組織之間，産生(shēng)了嚴重的矛盾沖突。
績效指标或業績目标的确定，既要指向戰略，又(yòu)是基于責任。戰略明确之後，核心管理層的首要任務，不是急于質疑并改變所謂考核指标體(tǐ)系，而是優化/變革匹配戰略的組織責任體(tǐ)系，并選配合适的關鍵崗位人才。
舉一(yī)個簡單的例子，一(yī)家企業若想從國内市場走向國際市場的話(huà)，首先需要解決的是國際業務的戰略定位、支撐國際業務發展的組織與人才配置問題，之後才是海外(wài)考核激勵模式的差異化選擇。在組織變革不到位的情況下(xià)，什麽花樣的考核激勵模式都無法推動轉型戰略的落地。
歸根到底，企業文化建設、戰略規劃與組織變革，是企業管理層的三件重活，如果它們出了問題，KPI、OKR都将回天乏術。反之，即使考核指标出現閃失，糾偏也不難，罪當可赦。
