回不去(qù)的創業時代
20年前，剛進華爲的時候，就幸運地在鄭寶用手下(xià)工(gōng)作，貴爲公司二号首長的“阿寶”，卻沒有絲毫的官架。一(yī)天臨近下(xià)班的時候，他問我(wǒ)會不會下(xià)圍棋，我(wǒ)說還可以，他立馬把我(wǒ)拉進車(chē)裏直奔他家。才走了沒幾步，我(wǒ)就發現他的水平其實不咋地，内心頓時糾結起來：真下(xià)還是讓着下(xià)呢？最終，誠實戰勝了虛僞，不僅連赢三局，其中(zhōng)還有一(yī)局場面慘不忍睹。作爲剛剛入職的新人，接下(xià)來的幾天裏一(yī)直誠惶誠恐，對自己的“魯莽行動”有些追悔莫及。
後來的事實證明，我(wǒ)實在是想多了，“阿寶”對我(wǒ)的善意始終如一(yī)。每每工(gōng)作中(zhōng)遇到重大(dà)難題的時候，他最常說的一(yī)句話(huà)就是：“吳建國，我(wǒ)就是你身後的一(yī)堵牆，你隻管拼命的往前沖，後退的時候有我(wǒ)在這裏替你擋着”。鄭總身邊的那段經曆，讓我(wǒ)終身受益。
90年代的華爲，大(dà)夥都能感受到一(yī)種家庭般的溫暖。當時的主管，幾乎每周都要請下(xià)屬吃飯，通常就在科技園辦公樓下(xià)的幾家小(xiǎo)面館，一(yī)般也就每人一(yī)碗“牛刀”（牛肉刀削面的簡稱，不是那位網絡名人），外(wài)加川北(běi)涼粉、拍黃瓜之類的幾份小(xiǎo)菜，吃的雖然寒酸，但飯桌上可以沒大(dà)沒小(xiǎo)的随意調侃、胡亂扯淡，熱鬧的場景、豁然的心情，至今依然懷念。
2000年搬到坂田之後，辦公環境從三星跳變成了五星，流程化管理水平也長進了一(yī)大(dà)截，但弟(dì)兄們交心相聚的時間卻變得越來越稀罕，過去(qù)的那段“美好時光”，一(yī)去(qù)而不複返。
公司大(dà)了之後，經常會得哪些毛病？
按照一(yī)般組織理論，企業規模超過300人之後，大(dà)企業病就開(kāi)始蔓延，症狀太多，僅列舉三種典型。
濫竽充數者衆。規模小(xiǎo)的時候，個個都必須獨當一(yī)面甚至獨擋幾面，一(yī)旦“掉鏈子”立馬就會被發現。規模大(dà)了之後，很多人一(yī)起幹活，合唱(chàng)團裏“假唱(chàng)”的人就很難被一(yī)眼看穿。斯蒂芬•羅賓斯在《組織行爲學》中(zhōng)曾講過一(yī)個經典實驗：拔河比賽中(zhōng)，參與的選手越多，選手之中(zhōng)出工(gōng)不出力的現象就愈加嚴重。如果沒有有效管理手段的話(huà)，人均産出下(xià)滑會成爲必然。
“眼睛盯着領導，屁股對着客戶”的現象增多。企業江湖裏的“老人”都很清楚，忽悠客戶不易，忽悠領導不難。因爲領導愛聽(tīng)恭維話(huà)，哪怕明明知(zhī)道是假話(huà)套話(huà)，隻要假得功夫到家，自然會收到比拼命幹活更好的效果。當年一(yī)位下(xià)屬就曾經一(yī)臉嚴肅的對我(wǒ)說：吳總，我(wǒ)要給你提個意見。随後便鄭重其事的說：你一(yī)定要注意身體(tǐ)啊！類似的經典馬屁，聽(tīng)者往往會樂不可支。大(dà)企業裏，一(yī)不留神，馬屁精就會比“活雷鋒”爬得更快。任正非是個明白(bái)人，他就經常警告下(xià)屬：千萬别拍我(wǒ)的馬屁，否則一(yī)定會拍在馬蹄子上。
互相扯皮、推诿責任。規模大(dà)了部門增多之後，配合之間的摩擦就開(kāi)始升級。業務聯系越是緊密的部門，扯皮現象就越嚴重，研發部和營銷部，營銷部和生(shēng)産部之間的矛盾非常普遍。一(yī)旦出現問題，大(dà)家都會異口同聲的回答：都是你（對方）的錯，都是月亮惹的禍（客觀原因）。長此以往，企業就造就出來一(yī)批“高水平的職業化演員(yuán)”，他們的主要工(gōng)作不是把活幹得出色，而是琢磨着如何在領導面前“傾訴衷腸”或“打小(xiǎo)報告”，如同文革期間一(yī)樣，依靠踩着别人往上爬，成了許多人職業發展的“捷徑”。
公司政治的負能量巨大(dà)
一(yī)旦犯了大(dà)企業病，公司政治的威力就會顯現出來。
其一(yī)，傳話(huà)變得大(dà)有用途。随着團隊人員(yuán)的增加，領導對每位下(xià)屬的工(gōng)作就越來越缺乏了解，此時，傳話(huà)的殺傷力就變得非常強大(dà)。不管是無意的指責還是故意的挑唆，都容易讓領導信以爲真，本來是你的失誤，通過花言巧語，就可以輕易的洗脫并轉嫁到别人的頭上。同事之間的關系也是如此，原本二位同事的合作關系如“閨蜜般”融洽，你隻要稍微“插足”一(yī)下(xià)，經常唠叨幾句某位對另外(wài)一(yī)位的負面評價，則他們二位就很有可能漸行漸遠，而作爲第三者，可以獲得“二邊下(xià)注、雙面得利”的效果，何樂而不爲呢？當下(xià)的各種“宮鬥劇”，呈現的正是這種“勾心鬥角、爾虞我(wǒ)詐”的組織氛圍。
其二，選邊站隊成爲必然。最近剛剛遇到一(yī)位從某著名企業辭職的高管，詢問他辭職原因的時候，他直截了當的告訴我(wǒ)：剛到前任這家企業不久，有位領導就找他談話(huà)，問他是否願意與他站在一(yī)個戰壕裏共同進退，他委婉的解釋說自己剛來不久，希望先了解一(yī)下(xià)具體(tǐ)情況後再做決定。沒過幾天，另外(wài)一(yī)位領導也來找他，聊的是同一(yī)個話(huà)題。他思前想後、左右爲難，感到實在沒法再幹下(xià)去(qù)了，隻好“拍屁股”走人。選邊站隊的道理也很簡單：在法治缺乏的社會組織中(zhōng)，個人忠誠必然大(dà)于職業忠誠，甯可用一(yī)位對自己死心塌地的庸才，也不會用一(yī)位“六親不認”的好漢。
其三，阿谀奉迎成爲一(yī)門必修的藝術課。一(yī)般而言，官當得越久，官的位置越高，恭維話(huà)的效力就越大(dà)。權利如同“偉哥”，能讓一(yī)個人變得忘乎所以、神乎其神。即使你說他是喬布斯再世，德魯克下(xià)凡，他都會深以爲然。我(wǒ)曾經就此試探過一(yī)位企業家，誇他的戰略思維能力和領導力足以和任正非媲美，他點頭認可的同時還不忘補充上一(yī)句：唉! 隻可惜我(wǒ)當初沒有選擇通信行業，否則未必會有今天的華爲了。
有沒有靠譜的治療方案？
既然大(dà)企業中(zhōng)政治不可避免，危害又(yòu)極其深遠。那麽，有沒有什麽解藥呢？
答案是肯定的。成功度過多次劫難的一(yī)些世界級企業，已經給出了以下(xià)可供參考的解決方案。
企業文化建設首當其沖。由使命、願景、核心價值觀三者構成的企業文化，如同空氣淨化器，可以有效去(qù)除組織中(zhōng)的“烏煙瘴氣”，讓權謀政治所形成的“霧霾天氣”即使得逞一(yī)時，但很難持久并演變爲主流。華爲長期堅持“以客戶爲中(zhōng)心”，以此要求管理者用實際行動來踐行，并作爲幹部選拔任用的首要标準。久而久之，企業主流的價值導向就成爲任正非所提倡的“眼睛盯着客戶，屁股對着領導”，衡量個人價值貢獻的尺度也自然從“拍馬屁水平”的高下(xià)轉變成“爲客戶創造的價值”的優劣。再拿著名手機企業OPPO來說，其核心價值觀的第一(yī)條就是“本分(fēn)”，如此一(yī)來，吹牛皮不幹活，眼高手低、志(zhì)大(dà)才疏不做實的現象就會得到有效的遏制，認認真真做事，踏踏實實做人漸成企業的主旋律。
此外(wài)，管理者的領導力提升也很關鍵。領導力涉及方方面面，這裏主要強調一(yī)點，就是提升管理者的“情感強度”。拉裏•博西迪和拉姆•査蘭在其《執行力》一(yī)書(shū)中(zhōng)對此有着精彩的描述：管理者也是人，都有七情六欲，但必須保持基本的職業操守底線：當公司利益和個人情感産生(shēng)沖突的時候，絕不能拿公司利益作爲籌碼來交換。常見的例子就是，如果某位下(xià)屬犯了重大(dà)錯誤，根據制度必須撤職甚至辭退的時候，即使你倆感情深厚，即便此人曾經爲公司立下(xià)過汗馬功勞，也絕對不能姑息遷就；反之，即使某位下(xià)屬與你私交一(yī)般，甚至因工(gōng)作産生(shēng)過争執或沖突，但如果此人能力與業績表現俱佳的話(huà)，那麽該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，這就是所謂“情感強度”。否則，再健全的制度，也會毀在這些制度的執行者手上。
第三個治療方案就是“制度透明+民主問責”。企業大(dà)了，必須通過制度來規範，但又(yòu)不希望因此而走向“官僚與僵化”的另一(yī)個極端，此時此刻，制度的透明性就變得非常重要。當年在華爲從事人力資(zī)源管理工(gōng)作的時候，孫亞芳送給我(wǒ)們一(yī)篇英國人寫的文章《論程序公正》。大(dà)意是講人是具有複雜(zá)心理活動的高級動物(wù)，即使最終的結果公正，但如果過程不公正、透明的話(huà)，依然會被誤認爲領導在搞貓膩。舉個典型的例子，假如你提拔了一(yī)位“德才兼備”的中(zhōng)層進入高層，從各個方面分(fēn)析評判此人都是不二人選。但是，如果其他人不知(zhī)道提拔他的程序和标準的話(huà)，後果依然會很嚴重：其一(yī)，人們可能誤以爲此人是因拍馬屁或裙帶關系被晉升；其二，他們不清楚自己應該如何努力才能更好的成長，迷失上進的目标和方向。
制度一(yī)旦透明了，員(yuán)工(gōng)就有條件成爲“制度監督員(yuán)”。這時，企業要給他們充分(fēn)發表個人意見和建議的機會。例如，IBM作爲幾十萬人的大(dà)企業，都會允許普通員(yuán)工(gōng)通過CEO信箱上傳表達他們的意見并獲得反饋，谷歌、皮克斯等公司做得就更加到位。隻有把制度建立在“民主問責”的基礎之上，制度才能具有自我(wǒ)優化的生(shēng)命力，并得到絕大(dà)多數員(yuán)工(gōng)的普遍認同和信服。如此以來，公司政治就被擠壓到更小(xiǎo)的生(shēng)存空間，即使無法杜絕，也不會蔓延成災。
談到這裏，或許有人會說，既然大(dà)企業有諸多的毛病，幹脆不要讓它長大(dà)，就做“小(xiǎo)而美”的企業得了。關于企業大(dà)小(xiǎo)的争論，在互聯網時代，更成爲了一(yī)個熱門話(huà)題。主張“做小(xiǎo)”的道理非常充分(fēn)，船小(xiǎo)好調頭，自主與靈活的快艇式組織在迅速變化的環境中(zhōng)更容易生(shēng)存；同時，小(xiǎo)團隊更加容易營造民主氛圍，激活個體(tǐ)的創新。話(huà)雖如此，我(wǒ)們也斷然不能否認大(dà)企業的好處，首先，深厚的專業技術和資(zī)本積累，讓它們更有能力聚焦在重大(dà)業務領域取得創新突破；其次，強大(dà)的品牌聲譽所産生(shēng)的社會溢出價值，也讓衆多的中(zhōng)小(xiǎo)公司羨慕不已。
目前爲止，先進如谷歌、蘋果、臉譜這樣的世界級企業，都依然是大(dà)企業。因此，在可以預見的未來，我(wǒ)們的目标不是消滅大(dà)企業，而是在發揮大(dà)企業優勢的同時，三管齊下(xià)來遏制所謂大(dà)企業病。如IBM前任CEO郭士納所言：通過基于價值觀的領導和基于事實的管理，讓一(yī)頭大(dà)象也能夠跳起舞來。或者如任正非所闡述的那樣：大(dà)的航母平台+小(xiǎo)的戰鬥團隊，來一(yī)場後方炮火(huǒ)強力支援下(xià)的“班長的戰争”。
