與圈内的幾位朋友在華僑城LOFT小(xiǎo)聚，咖啡的淡香伴着輕柔的吉他，氣氛輕松自在。而大(dà)家臉上困惑的表情，以及一(yī)連串刁鑽的發問，卻讓人倍感職場的壓力。或許，這就是當下(xià)中(zhōng)國企業人力資(zī)源管理處境的寫照：一(yī)方面，企業家都視人才爲企業最寶貴的财富，并不斷追加對人力資(zī)本的投入；另外(wài)一(yī)方面，管理者們對如何帶好隊伍依然四顧茫然，人力資(zī)源管理專業人士更是在“打醬油”和“緊急事件處理”間低效地奔跑。

現實相當骨感，但朋友們的理想猶在。在回答一(yī)堆“着急上火(huǒ)”的問題之前，還是要對“趨勢”做出基本的判斷。

過去(qù)十年，中(zhōng)國企業人力資(zī)源管理的三大(dà)轉變

人才稀缺問題的嚴重化，讓許多企業從嚴控人工(gōng)成本的套路上走出，把重心轉移到人力資(zī)本的價值創造能力上來。過去(qù)慣用的工(gōng)資(zī)總額或人工(gōng)成本占比等衡量标準，逐漸被人均産出（公司收入/平均人數），或者人均效益（公司利潤/平均人數）等指标所取代。這是一(yī)個重大(dà)的曆史性轉變，标志(zhì)着視人力爲資(zī)本而非成本的理念開(kāi)始兌現。

人才管理，也就是價值創造的主力軍——核心人才隊伍的建設倍受關注。企業把有限的資(zī)源重點投放(fàng)到關乎企業生(shēng)存與發展的關鍵人才身上。諸如領導力發展、關鍵崗位人才激勵（股權激勵與合夥人制），核心人才梯隊（中(zhōng)高層管理者/架構師/産品經理等）建設，都是朝着這個方向發展的重大(dà)舉措。

最明顯的變化體(tǐ)現在價值導向上，企業人力資(zī)源管理的水平，需要以“對戰略和業務發展的貢獻度”爲評價準繩。人力資(zī)源管理已經從過去(qù)的專業爲本，轉變成以滿足“用戶需要”爲中(zhōng)心。HRBP（業務合夥夥伴）正在從概念走向實踐。企業已經逐漸認識到，要想讓人力資(zī)本爲業務發展創造最大(dà)價值，就必須建立由“HR 業務夥伴——市場營銷”、“HR專家——産品開(kāi)發”、“HR 平台——供應鏈”三駕馬車(chē)組成的HRM功能架構和核心能力。

總之，提升人力資(zī)本爲業務發展創造價值的能力，是當下(xià)中(zhōng)國企業人力資(zī)源管理的主旋律。但是，比照蘋果、IBM等國際領先企業，這都是人家二三十年前就發現并基本解決的課題。随着90後大(dà)軍日漸成爲就業群體(tǐ)，新人未必會買“業務導向”的賬。年輕一(yī)代的價值主張，已經開(kāi)始與企業形成明顯的抗力。

擁抱“夥伴關系”新時代的到來

8年前，《華爲的世界》剛剛出版後，一(yī)位美國企業的高管約我(wǒ)相見，一(yī)起探讨華爲的人力資(zī)源管理實踐。在大(dà)篇幅的肯定之後，還是道出了他的憂慮：“你們管理層對員(yuán)工(gōng)的激勵非常了得，但卻很少給予他們自我(wǒ)選擇與發展的權利。”此話(huà)讓我(wǒ)警醒，與國際領先企業的最佳實踐相比，中(zhōng)國企業在關乎員(yuán)工(gōng)内在驅動力的問題上，大(dà)都做的差強人意。業務導向是必須的，卻遠遠不夠。

事實表明：随着溫飽問題的基本解決和文革影響的逐漸弱化，90後群體(tǐ)成爲更加具有獨立思考能力和自主選擇意識的新一(yī)代。雇主與雇員(yuán)的“主—從關系”正在逐步瓦解，取而代之的是組織與個體(tǐ)的雙向選擇時代，唯有建立“夥伴關系”，企業才能赢取未來。

夥伴意味着自由選擇權

既然是夥伴，員(yuán)工(gōng)就有權選擇自己在組織内部的角色定位和發展路徑。每位員(yuán)工(gōng)，都可以按照夥伴團體(tǐ)所制定的組織規則，向主管表達自己對目标崗位和發展路徑的選擇意願，主管必須與員(yuán)工(gōng)就此進行溝通并充分(fēn)尊重個體(tǐ)的選擇權利，如果不能形成企業與個人的“交集區”，“散夥”就會成爲一(yī)種必然。

既然是夥伴，就有權利選擇在夥伴團體(tǐ)中(zhōng)的任職期限。組織必須面對一(yī)個事實：與生(shēng)活中(zhōng)的夥伴關系一(yī)樣，大(dà)部分(fēn)夥伴都無法長期一(yī)起共事，三年之内“散夥”的事件司空見慣。組織當然希望與優秀夥伴們長期合作，但基于雙向原則，依然需要按照1-3年“任期制”，來協商(shāng)明确“任期”内的工(gōng)作目标和計劃，并在每個“任期”結束前，雙向溝通确認是否進入下(xià)一(yī)個“任期”。爲了鼓勵更多的優秀夥伴長期合作，組織團體(tǐ)在制定夥伴關系規則的時候，會建立“事業合夥人機制”，讓“事業型”夥伴參與管理決策并分(fēn)享組織的長期收益。

企業文化和領導力——讓夥伴關系更加深遠

更加開(kāi)放(fàng)包容、平等尊重的文化氛圍，讓夥伴之間可以開(kāi)誠布公、相互信任的共事，并在個人生(shēng)活與工(gōng)作中(zhōng)找到最佳平衡點。從而在工(gōng)作壓力和環境變化面前，以更加良好的精神面貌去(qù)從容應對。通俗的說就是：夥伴們願意一(yī)起愉快的去(qù)享受奮鬥中(zhōng)的痛苦。谷歌給予員(yuán)工(gōng)20%的時間從事個人喜好的工(gōng)作，員(yuán)工(gōng)可以咖啡館環境中(zhōng)探讨工(gōng)作問題。星巴克則定期舉行“員(yuán)工(gōng)公開(kāi)論壇”，每一(yī)位夥伴都可以向高管提問并得到解答。都是讓夥伴在身心愉悅的環境中(zhōng)工(gōng)作的典範。

堅強有力的核心領導，可以爲夥伴們構築遠大(dà)的事業理想，并感染大(dà)家爲了共同目标而長期奮鬥。卓越的領導力還表現在幫助員(yuán)工(gōng)更好的設定職業發展目标和路徑，并幫助員(yuán)工(gōng)加速成長。隻有當員(yuán)工(gōng)成長迅速并擁有足夠成長空間的時候，個人與組織才會産生(shēng)更大(dà)的“長期利益交集區”，從而使夥伴關系變得深入而持久。星巴克爲員(yuán)工(gōng)提供“咖啡大(dà)師”等專家通道與晉升機制，華爲、騰訊“五級雙通道”的職業發展規劃，都換來了個人與組織相互依托的信賴感。

聚散兩依依——夥伴關系不因“散夥”而終結

即便是最偉大(dà)的組織，許多員(yuán)工(gōng)也會因各種原因而選擇離(lí)開(kāi)，但這并不意味着成爲仇家或陌路人。畢竟大(dà)家經曆過一(yī)段共同成長的難忘歲月。與沒有過夥伴關系的人群相比，彼此之間的理解會更深，情感紐帶難以隔斷。因此，完全可以繼續建立組織之外(wài)共赢的合作關系。領英、騰訊對離(lí)職員(yuán)工(gōng)的持續投資(zī)與扶持，就是組織與“前任”良好互動的範例。華爲、阿裏等企業，也正在從原來與離(lí)職員(yuán)工(gōng)的冷漠的關系中(zhōng)走出來，尋找彼此的合作空間。如任正非所說：“企業之間的競争，不是競争對手之間的競争，而是生(shēng)态環境的競争。”“前任員(yuán)工(gōng)”對企業生(shēng)态環境構建的正能量不可忽略。

心理學家馬斯洛在半個世紀前就曾指出：自我(wǒ)實現是每個人都有的“做人的權利”。組織能夠長期發展的前提，就是爲員(yuán)工(gōng)搭建“自我(wǒ)實現”的平台，讓員(yuán)工(gōng)活出生(shēng)命的意義。當然，前途漫漫，這是企業人力資(zī)源管理的終極命題。