任正非太過神秘，以至于江湖上對他典型特征的解讀也是發散迷離(lí)。有人說是戰略洞察力。不錯，任正非就把自己比作華爲的“遠光燈”。隻是，柳傳志(zhì)在這方面足以媲美，“粗糧”締造者雷軍也不太遜色。還有人說是參透人性，更有幾分(fēn)道理，任正非在不斷地幫助員(yuán)工(gōng)築夢和圓夢。但就把握人的内在需求而言，順豐的王衛也是頂級高手，馬雲更是不甘其後。而所謂激情、勇氣、堅韌等等，更是優秀企業家的普遍特征。

因此，以上都不足以成爲任正非“東方不敗”的标志(zhì)性特征。那麽，究竟是什麽讓他與衆不同？反思華爲28年變革成長中(zhōng)的轉折點，或許能夠尋找到更加貼近的答案。

1998年，是華爲成長史上最重要的裏程碑，在IBM幫助下(xià)，華爲啓動了全面的管理變革，從而讓華爲從一(yī)匹“土狼”，逐步蛻變成長爲一(yī)家世界級企業。任正非采取的方式貌似簡單，就是“削華爲的足，适IBM的履”，否定華爲過去(qù)賴以成功的模式，全盤引進IBM的管理理念和操作方法。在巨大(dà)的噪音和阻力面前無所畏懼，完成了一(yī)場艱苦卓絕的“西行”。這種變革模式，與國内絕大(dà)多數企業形成鮮明的對比，企業通常都會采取“揚棄”式的轉型方案，也就是選擇性的去(qù)學習，骨子裏的邏輯就是：保留自己的優勢、改掉自己的毛病，就可以持續健康的發展下(xià)去(qù)。殊不知(zhī)企業是一(yī)個有機的生(shēng)态系統，所謂優勢與劣勢恰似一(yī)對孿生(shēng)兄弟(dì)，如影随形。溫情文化構築起和諧氛圍，但也可能讓執行力不足；職業化管理更能确保目标的高質量達成，反過來也可能導緻組織氛圍的冷漠。即便找到世界上最好的“豬肝”，換到人身上也是死路一(yī)條。因爲隻是更換幾個零部件的話(huà)，生(shēng)态系統自然的“排異”反應，會讓變革淪落到“畫虎不成，反類其犬”的境地。

因此，先确定系統性的變革方案，再在變革過程中(zhōng)采取“重點突破”——每個階段聚焦1-2個重大(dà)戰役，以及“灰度推行”——不求完美、不走極端的變革策略，是華爲變革成功的關鍵所在。而敢于向自己的過去(qù)開(kāi)炮，是系統性變革方案得以确立的前提條件。當然，黎明前注定會有黑暗，否定自己的同時，如果沒有強大(dà)的領導力支撐，能夠帶領團隊走出混沌，穿過泥沼，也就看不到更加美好的新世界。

華爲十數年來持續的管理變革，核心目的是先“精官簡政”——打破低效的“行政式”管理，形成市場驅動的“流程型”組織，再“激發活力”——逐漸放(fàng)權演變爲“班長負責”的網絡化結構，從而最大(dà)限度的提高大(dà)企業的決策和執行效率。觀念轉變的同時，必然涉及到責、權、利的重大(dà)調整，最大(dà)的阻力還是人。

絕大(dà)多數企業家都能認識到這一(yī)點，但破解的方案卻與華爲大(dà)相徑庭。老闆們一(yī)般都認爲自己的高管團隊有問題，并不惜重金借外(wài)力來提升中(zhōng)高層團隊的領導力，但卻很少能夠明确的意識到“問題出在前三排，根源還在主席台”，自己才是企業變革最大(dà)的阻力，即便有一(yī)部分(fēn)企業家已經認識到了這個問題，但卻很難做到任正非的“知(zhī)行合一(yī)”——先無情面對、客觀認識自己，再讓自己産生(shēng)脫胎換骨的改變。任正非經曆了巨大(dà)的内心痛苦，從一(yī)個曾經的企業制度的“踐踏者”，轉變爲組織規則的“捍衛者”，從一(yī)個信奉“個人權力”至高無上的獨裁者，轉變爲以“流程角色”決定責權的職業管理者。他的率先垂範，帶動了整個高層領導團隊的改變，最終讓這場艱難變革取得了成功。

因此，任正非最可怕的長處，就是他常說的自我(wǒ)批判能力。2000年9月，他在公司内部發表了一(yī)篇經典演講《爲什麽要進行自我(wǒ)批判》：“這個世界上唯一(yī)不變的就是變化。我(wǒ)們稍有遲疑，就失之千裏。我(wǒ)們爲面子而走向失敗，走向死亡，還是丢掉面子，丢掉錯誤，迎頭趕上呢？沒有自我(wǒ)批判，克服中(zhōng)國人的不良習氣，我(wǒ)們怎麽能把産品造到與國際一(yī)樣高水平，甚至超過同行”。任正非用一(yī)句話(huà)來概括他的變革發展邏輯：“要活下(xià)去(qù)，就隻有超越，要超越，首先必須超越自我(wǒ)。超越自我(wǒ)的前提就是要敢于自我(wǒ)批判”。