創造力，是人與生(shēng)俱來的一(yī)種本能。而當下(xià)的環境，卻不幸成爲了創造力的第一(yī)殺手。應試教育、師長意志(zhì)、山寨爲榮的持續摧殘，硬生(shēng)生(shēng)的把“小(xiǎo)喬布斯們”重塑成了“記憶天才”和“模仿大(dà)師”。唯有不斷創新才能發展的企業組織，本應該想方設法，充分(fēn)釋放(fàng)這種深埋心底的巨大(dà)潛能，但放(fàng)眼看到的卻是另外(wài)一(yī)番景象。

看不見的“創造力”殺手

決策會議上，官階最高的領導人，成了組織創新的唯一(yī)源泉。如果有人與他有不同的意見，要麽直接被厲聲否決，要麽也是聽(tīng)若罔聞。久而久之，領導的高大(dà)形象日益凸顯，而組織中(zhōng)願意主動思考、勇于谏言的人越來越少。即使領導們最終醒悟過來，這幫弟(dì)兄也早已被馴化成“被動執行”的工(gōng)具，如同動物(wù)園裏養大(dà)的老虎，本能退化，隻會等着你來喂飯了。

承擔挑戰性任務，本該是組織中(zhōng)人才發展的重要途徑，初出茅廬的“傻帽”往往敢挑重擔，但困難越大(dà)，出錯的可能性越高，一(yī)旦結果不佳，就會淪爲批判對象、反面教材。幾個回合下(xià)來，識時務者都開(kāi)始朝着“老油條”的方向闊步發展，專揀容易的活幹，待夠三年的員(yuán)工(gōng)，大(dà)多演變成了既沒棱角也沒創造力的庸才。

組織隻好轉而從外(wài)部獵挖創造力“高人”，但“新來的”要麽無法适應官本位的組織文化，待不了一(yī)陣就一(yī)走了之，要麽很好的“融入”組織，由刺猬變成了泥鳅，看着不菲薪酬的面子上，将就着混下(xià)去(qù)。三千食客的天下(xià)，焉有“喬布斯”的生(shēng)存空間？

開(kāi)啓“創造力”之門

問題究竟何在？矽谷不竭的創造力，來自惠普“車(chē)庫”開(kāi)創，并由蘋果、谷歌等一(yī)批優秀企業發揚光大(dà)的創新文化。中(zhōng)國企業缺乏的正是讓這種創造力不斷生(shēng)長的土壤環境。

皮克斯公司創始人兼總裁，喬布斯20多年的摯友卡特姆先生(shēng)，在其《創新公司》一(yī)書(shū)中(zhōng)給出了具體(tǐ)答案：構建并持續發展鼓勵組織創新的文化氛圍。他把創造力文化總結爲三個主要方面：坦誠、無畏和自省。首先，要鼓勵任何員(yuán)工(gōng)坦誠表達自己真實的想法和意見。其次，在創新的道路上充滿了失敗，容許犯錯，鼓勵員(yuán)工(gōng)們去(qù)大(dà)膽嘗試新的方案。最後，每個人學會發自内心的不斷反省自己，既不要被已經取得的成就沖昏頭腦，也不要一(yī)出問題就怨天尤人，首先要從自身尋找原因。

文化理念構建相對容易，但執行落地卻異常艱難。這裏，企業領導層的行爲帶動作用尤爲關鍵。各級管理者要創造良好的溝通環境，主動去(qù)征求大(dà)家的意見，即使看上去(qù)幼稚可笑的意見，也抱着善意的态度去(qù)傾聽(tīng)，絕不放(fàng)過任何有價值的意見并推動方案的落實。皮克斯影片創作過程中(zhōng)的多方專家“評審會”和全員(yuán)參與的“點評日”，都是群策群力的實踐典範。對于影片從創意到實現過程中(zhōng)出現的各種問題，管理者也都抱着坦然的态度，做出客觀的審視和判斷，即使因用人不當而導緻影片出現“災難性”損失，也會主動擔責，隻要不犯下(xià)違背組織原則的錯誤，都被視爲創新過程中(zhōng)必須交付的學費(fèi)。正如臉譜創始人紮克伯格所說，卡特姆本人就是一(yī)個自省型領導者。更加可貴的是，他也把這種勇于自我(wǒ)批判的精神轉化爲了企業管理層的行爲文化。

其次，配套制度建設是文化落地的另外(wài)一(yī)把利劍。2005年皮克斯被迪斯尼收購的時候，卡特姆先生(shēng)堅持把“公司文化五年契約”寫入收購條款。其中(zhōng)包括：隻要電(diàn)影票(piào)房收入達到一(yī)定标準，就要給員(yuán)工(gōng)發放(fàng)獎金；員(yuán)工(gōng)有權按照自己的喜好裝飾自己的辦公室；員(yuán)工(gōng)有權在自己的名片上發揮創意，自由決定自己的名字和職位；保留包括節日派對、電(diàn)影關機派對、年度車(chē)展、紙(zhǐ)飛機競賽活動等等。正如韋爾奇先生(shēng)所言：看一(yī)看一(yī)家企業的激勵制度，就知(zhī)道這家企業的文化是什麽了。文化是制度之母，制度是文化的載體(tǐ)，企業隻有将創新文化制度化才能不斷優化發展。

領導力——讓組織的創造力源源不斷

群體(tǐ)創造力的“潘多拉”盒子一(yī)旦打開(kāi)，各種意想不到的“麻煩”也就随之而來。創造性人才很不好管，他們的各種“叛逆性”意見方案，不僅無意間會讓某些領導的“面子”難堪，也會導緻公司内部意見發散、決策困難。組織應對的方案絕不能是領導簡單的一(yī)句：采納或拒絕。而是要施展各種藝術性的引導，最終讓大(dà)家凝聚到一(yī)緻的行動方案上來。這裏，中(zhōng)高層的領導力發揮着至關重要的作用。

從傳統經濟時代走過來的企業管理者們，大(dà)都信奉“計劃、組織、協調與控制”的經典管理法則。但面對新型的創造性人才，這種以“控制”爲主導的管理方式逐漸勢弱，激發員(yuán)工(gōng)的“内在動力”成爲管理方式的主流。指令式的任務安排少了；目标性引導的工(gōng)作卻多了；管家婆式的控制力度小(xiǎo)了，但成長性指導的力度卻加大(dà)了；直接操刀解決問題的事情少了，但與員(yuán)工(gōng)坦誠溝通，共同探讨解決方案的時間卻多了。此外(wài)，領導者至關重要的一(yī)項工(gōng)作，就是建立并持續維護好“開(kāi)放(fàng)、包容”的組織氛圍。在“刺頭林立”、各抒已見的情況下(xià)，不再簡單依靠行政命令手段，卻能讓大(dà)家形成共同一(yī)緻的決議方案，需要領導層掌握處理“建設性沖突”的藝術，鍛造出既能堅持原則，又(yòu)很善于妥協的“灰度”領導力。

三十年的市場化進程，中(zhōng)國企業中(zhōng)已經培育了一(yī)批“恪盡職守”的職業經理人。但在諸如價值觀導向的精神激勵、橫向協作、溝通藝術等現代領導力的關鍵要求方面，都還存在很大(dà)的提升空間。企業領導者要敢于正視這個嚴峻的現實問題，并通過行動學習、崗位輪換、過程指導、挑戰任務等舉措加速核心團隊的成長。

變革注定艱難。但可以預見，在中(zhōng)國制造向着中(zhōng)國創造的轉型過程中(zhōng)，一(yī)批重視企業文化重塑和領導力提升的企業，必将會在快速變化的市場環境中(zhōng)逐漸脫穎而出，成爲引領中(zhōng)國企業朝着世界級邁進的先鋒力量。