現在滿大(dà)街的人都在談創業，與朋友聊天，如果不扯上幾句創客空間、天使輪什麽的都有點不好意思的感覺。但是靜下(xià)心來一(yī)琢磨，創業其實是一(yī)件挺悲催的事情，極少數的成功者被供奉上了神壇，而無數倒下(xià)去(qù)的“烈士”卻連個墓志(zhì)銘都沒人看。統計數據顯示：中(zhōng)國創業成功率不超過3%，隻有矽谷創業成功率的幾分(fēn)之一(yī)。畢竟，選擇創業是人生(shēng)的一(yī)項高風險投資(zī)。在做出決定之前，先評估一(yī)下(xià)自己創業成功的概率，再下(xià)這個賭注也不遲。
創業者需要具備的最重要潛質
麻省理工(gōng)大(dà)學的埃德加.沙因等職業選擇專家，經過多年的實證研究，總結出了創業者需要具備的二大(dà)核心潛質——冒險精神與創造力，二者如孿生(shēng)兄弟(dì)。立志(zhì)創業的人，既然強烈要求标新立異，一(yī)般都做了冒險的準備。他們懂得，不敢于冒險，意味着瞻前顧後，裹足不前，必将一(yī)事無成。在任正非、王石、馬雲等人身上，這種特征表現的淋漓盡緻。
因此，凡事謹小(xiǎo)慎微，不敢承受失敗代價的人肯定不适合創業。無論是在麻将桌上，還是運動場上都能一(yī)眼識别。上學或工(gōng)作中(zhōng)也很容易被發現，顧慮重重、患得患失的人都屬于此類，所謂“秀才造反，十年不成”講的就是這個道理。因此，先自我(wǒ)評估一(yī)下(xià)，你在朋友或同事圈中(zhōng)是否屬于膽子較大(dà)的一(yī)類？如果答案是肯定的話(huà)，就可以再做創造力的判斷：先看自己是否經常會有與衆不同的奇思妙想，再掂量一(yī)下(xià)是否願意爲了夢想的實現去(qù)付諸行動。在很多局外(wài)人眼裏，馬雲、周鴻祎當年都是狂妄之徒，喬布斯以及優步的那位克拉尼克更不例外(wài)。
具體(tǐ)到創業項目，自我(wǒ)判斷的方式也很簡單。巴菲特對創業者的建議：“找到你對此擁有激情的領域。”請扪心自問：談到自己将要開(kāi)始的事業，你是否感受到一(yī)種使命感，是否經常會爲此熱血沸騰，夜不能寐？如紅杉資(zī)本沈南(nán)鵬所言：“如果要在企業家能力和企業家精神之間做選擇，我(wǒ)認爲企業家精神更加重要——創業動機來自好奇心和使命感，而不僅僅是盼着上市、賺錢。”軟銀孫正義最看重的也是創業者的這份事業激情（記住，不是情懷）。不在乎性格張揚還是内斂，隻在乎内心是否湧動着爲了事業而奮鬥的澎湃熱血。
如是，則你已經具備了創業所需要的深層驅動力，成功的概率自然較大(dà)。如果答案是否定的，也不必灰心喪氣，畢竟适合領頭創業的人是少數，你可以選擇加入到一(yī)個具備以上特征創業者所組建的創業團隊，或選擇其他更加适合自己的發展通路。
也許有人要問，賭徒和探險家的冒險精神都很強大(dà)。而點子大(dà)王和科幻小(xiǎo)說家的創造力也都很棒。沒錯，潛質之外(wài)，創業者要想成功的話(huà)，還需要具備相關的創業能力。
創業者的核心能力與角色定位
創業團隊的“一(yī)把手”，還需要具備創業所需的獨門武功。縱觀中(zhōng)國環境的創業成功人士，最爲常見的“武功”是至少勝任以下(xià)三個角色之一(yī)：
領導力型創業家最重要的特征就是具有強大(dà)的影響力，能夠有辦法讓别人願意跟着自己一(yī)塊去(qù)冒險。主要體(tǐ)現在描繪事業願景的“畫餅”能力和人格魅力。任正非在評價毛澤東時所說：毛主席會打槍嗎(ma)？他打槍的話(huà)會打到自己的腳趾頭上。任正非爲華爲創業團隊編織了一(yī)個世界級企業的偉大(dà)夢想，并以自己的“無私”精神讓弟(dì)兄們義無反顧的奮勇向前。
市場-産品型創業家最顯著的特征就是極其敏銳的市場嗅覺，知(zhī)道什麽樣的産品最能滿足用戶的需要。喬布斯就是這方面的傑出代表，他曾經引用亨利.福特的那句名言：“如果我(wǒ)當年去(qù)問顧客他們想要什麽，他們肯定會告訴我(wǒ)：一(yī)匹更快的馬。”這類創業家往往能夠提出超越用戶期望的産品概念。
營銷-關系型創業家的過人之處就是能激發出用戶強烈的使用或購買欲望，知(zhī)道如何快速建立與用戶及合作夥伴的情感紐帶并把産品“兜售”出去(qù)。不論史玉柱做的是腦黃金還是腦白(bái)金，即便讓他去(qù)做“腦殘金”，相信也會有人來買單。
可以發現，單純的技術性人才很難作爲創業團隊的領軍人物(wù)，除非他同時勝任上述三個角色之一(yī)，如谷歌的拉裏.佩奇、微軟的比爾.蓋茨，都非常勝任第二種角色。但技術專家可以成爲科技型創業者很好的搭檔，如鄭寶用之于任正非、張志(zhì)東之于馬化騰。因爲無論你是哪類創業者，擁有過硬的産品都是企業健康發展的必要條件。
“搭好班子”是創業成功最重要的條件
創業最難的是核心班子的搭建。作爲領頭羊，可以自己創建商(shāng)業模式，也可以與班子成員(yuán)一(yī)起創建并不斷調整甚至颠覆既定的商(shāng)業模式，但最爲重要的是具備把好的商(shāng)業模式快速付諸實踐的能力，這就不是一(yī)己之力所能爲之了。雷軍的順爲資(zī)本選擇投資(zī)對象的三大(dà)标準：首先看創業團隊，其次看市場，再看商(shāng)業模式。其中(zhōng)第一(yī)點如果OK的話(huà)，選擇市場和構建商(shāng)業模式均可以由創業團隊來實現。
柳傳志(zhì)将“搭班子、定戰略、帶隊伍”的三段論貫徹始終。喬布斯二十多年的夥伴兼摯友，皮克斯公司創始人卡特姆也堅定的認爲：思想與行動來源于人才，因此人才選對最重要。
搭班子的基本原則就是：核心價值趨同、關鍵能力互補。首先，班子成員(yuán)要認同企業的核心價值觀。領頭羊是創業公司文化建設的主導者，其他夥伴與領頭羊在使命、願景與核心價值觀上保持高度一(yī)緻。華爲創業團隊都要認同“以客戶爲中(zhōng)心”而不是圍着領導轉、“以奮鬥者爲本”讓雷鋒不會吃虧、“團隊協作”而非單打獨鬥三大(dà)核心價值觀，這方面不能妥協。任正非與孫亞芳、馬化騰與張志(zhì)東、馬雲與彭蕾都是“核心價值趨同”的典範。當年柳傳志(zhì)與倪光南(nán)雖然能力互補，但核心價值觀的南(nán)轅北(běi)轍，最好的解決辦法就是及早分(fēn)道揚镳。微軟聯合創始人保羅.艾倫的離(lí)去(qù)，也是基于同樣的道理。
其次就是關鍵能力互補。華爲從代理商(shāng)向品牌産品發展的創業階段，任正非先是“騙到”鄭寶用這樣聰明絕頂的人來負責産品開(kāi)發，接着又(yòu)找到孫亞芳這樣具有職業化管理能力人才，她從規範華爲“遊擊隊”式的市場營銷體(tǐ)系開(kāi)始，再來推動公司全業務鏈的管理變革。騰訊也很有示範性，創業階段屬于項目式管理，馬化騰這個産品經理加上張志(zhì)東這個研發高手就基本成型，随着公司發展，再引入劉熾平這樣的具有國際化視野的運營強人。
Paypal創始人彼得.蒂爾總結矽谷創業企業核心團隊人數絕對不能超過5個人。而結合中(zhōng)國企業實際，創業團隊的核心人員(yuán)最好就是2-3位。在信仰缺失的大(dà)環境下(xià)，形成合力，讓“心往一(yī)處想，勁往一(yī)處使”的代價巨大(dà)，人數過多會喪失決策與執行的效率。
創業14年後，任正非在《北(běi)國之春》一(yī)文中(zhōng)總結道：“創業難、守業難，知(zhī)難而不難。”千萬不要在全民創業的鼓噪聲中(zhōng)沖昏頭腦，迷失自己的價值判斷。即便選擇了創業，也才踏上萬裏長征的第一(yī)步，正如特斯拉總裁馬斯克所言：創業就是九死一(yī)生(shēng)的堅持。
