透過萬科争奪戰的滾滾硝煙，我(wǒ)們看到了一(yī)個現實版的魔獸世界：黑暗之門早已被打開(kāi)，誰的家園都有可能遭遇淪陷。唯有時刻保持高度的警覺，有備而無患。
啓示一(yī)：江湖險惡，唯有惶者才能生(shēng)存
三十多年來，中(zhōng)國企業一(yī)直戰戰兢兢地發展，死神如影相伴。胸懷偉大(dà)夢想的企業家，優先考慮的不是宏偉藍(lán)圖的實現，而是如何才能守住底線——讓企業活下(xià)去(qù)。早在20年前，華爲就差一(yī)點被收歸國有 ，這段經曆讓任正非刻骨銘心。在《華爲的冬天》一(yī)文中(zhōng)，他老人家寫到：“十年來，我(wǒ)天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許是這樣才存活了十年。”任正非出國期間，要求公司每天都要向他彙報國家政策及人事的重大(dà)變化。道理非常簡單，企業内部的風險可以控制，而外(wài)部的非市場性風險卻難以左右。及早知(zhī)道，才有可能找出化險爲夷的策略，即便無力回天，也該死個明白(bái)。
危局面前，柳傳志(zhì)、李東生(shēng)也都稱得上是“排彈高手”，聯想和TCL都是從國字頭企業轉制而來。企業家當然希望自己所創辦的企業能夠基業長青，也就必然會極其關注“江山社稷”的根基問題：長治久安的最大(dà)隐患，就是公司控制權的不确定性。因此，無論有多麽大(dà)的阻礙，付出多麽大(dà)的代價，他們都會把解決頂層設計問題作爲頭等大(dà)事來優先處置。既不會讓自己遭遇老王今天的尴尬，也不會落到當年褚時健、李經緯們的悲慘結局。
因此，說老王咎由自取一(yī)點也不爲過。無論他把萬科事業做的多麽偉大(dà)，也無論當時的處境多麽的無奈，都無法原諒一(yī)家著名的房地産企業，居然讓公司的地基長期建築在沙灘之上這一(yī)緻命敗筆。縱觀華爲29年所遭遇的千難萬險，任正非爲什麽總能死裏逃生(shēng)？答案隻有一(yī)個：就是他把所有潛在的威脅都扼殺在了搖籃裏。阿裏的“同股不同權”可謂煞費(fèi)苦心，華爲的 “分(fēn)錢不分(fēn)權”也是處心積慮。作爲一(yī)家國内的上市公司，萬科不能采取以上二條路徑，但擺在萬科面前的路還有好多條。危機意識淡漠，嚴重低估股權分(fēn)散和私下(xià)默契的制度缺陷，才是萬科事變的根源所在。
這不禁讓我(wǒ)想起2003年，二位離(lí)職華爲高管與華爲的股權争議事件，當時我(wǒ)就明确斷言，他們根本就不可能打赢那場官司 。因爲華爲的敗訴，基本上意味着公司的破産清盤，作爲制度設計的參與者，我(wǒ)們太清楚任正非在大(dà)是大(dà)非面前異常清晰的判斷和把握能力。從“内部股”向“虛拟受限股”變革的制度安排中(zhōng)，存在着不合理的一(yī)面，公司就此做好了所有的法律和政策層面的風控預案，身在江湖，洪水猛獸總是會來的，關鍵看你是否能防患于未然 。
契約精神，曾經是老王的一(yī)句口頭禅。越是法制不健全的國家，制度契約就越顯珍貴，正如任正非所說：要用法律遵從的确定性，來應對政治的不确定性。漏洞不補 ，血債注定要用血來償還。
啓示二：多方博弈，唯有智者才能共赢
戰局越是複雜(zá)，越應演繹出一(yī)場高智慧的較量，但不幸的是，主演們的表現都大(dà)失水準。
首先是集體(tǐ)的不冷靜。老王迫不及待的在公開(kāi)場合将寶能定位爲野蠻人，寶能也不甘示弱要求罷免全體(tǐ)董事會成員(yuán)，在把一(yī)方逼向絕路的同時，也在阻斷着自己的後路。狗急跳牆、魚死網破的玩法，會讓最後的所謂赢家也是慘勝如敗。
危難時刻，比拼的不是誰的嘴更硬，誰的話(huà)更絕，而是一(yī)種處變不驚、泰然處之的大(dà)将風範，以及經過深思熟慮的一(yī)套精準 “組合拳”。2002年，李一(yī)男的港灣網絡向老東家正面宣戰，華爲也迎來了曆史上的第一(yī)次負增長，内憂外(wài)患之下(xià)，華爲人感受到了死亡的威脅，很多人醞釀兌現股票(piào)、另謀出路。此時此刻，壓力山大(dà)的任正非，展現給大(dà)家的卻是從容和自信。他心裏清楚，作爲華爲的“定海神針”，哪怕透露出一(yī)絲的焦躁與不安，都将對管理層和員(yuán)工(gōng)産生(shēng)巨大(dà)的負面影響，讓公司面臨崩潰的危險。在給公司高層的講話(huà)中(zhōng)，他引用克勞塞維茨在《戰争論》中(zhōng)的那句名言來鼓舞大(dà)家：戰争打到一(yī)塌糊塗的時候，高級将領的作用是什麽？就是要在茫茫的黑暗中(zhōng)，用自己發出的微光，帶領着你的隊伍前進。穩定精神的同時，物(wù)質上也毫不含糊，通過把子公司華爲電(diàn)氣賣給艾默生(shēng)，讓華爲在冬天裏披上了厚厚的棉襖。而股權激勵的加碼，也把核心層緊緊的綁在了一(yī)條船上。
早年華爲與摩托羅拉談判中(zhōng)，摩托羅拉處在絕對強勢的地位，提出了非常苛刻的合作條件，氣得華爲談判代表拍桌瞪眼的大(dà)罵對方缺乏誠意。而摩托羅拉方面的表現卻溫文爾雅、平靜如水。任正非知(zhī)道事情之後，親自規勸華爲談判組改變态度，他引用丘吉爾的那句名言來說服大(dà)家：沒有永遠的朋友，沒有永遠的敵人，隻有永遠的利益。随後的談判進展順利，最終達成了雙方預期的結果。
其次是相當的不誠實，把别人都當成“二傻子”。引入深圳地鐵，道理上本來就站不住腳，而爲此說什麽民企不如國企，深圳企業如何如何，更是欲蓋彌彰。說白(bái)了，就是一(yī)個用新錯誤來爲過去(qù)錯誤填坑的無奈之舉。而兩大(dà)股東的幕後交易如果屬實的話(huà)，更是一(yī)個上不了台面的低級别把戲。在這場跌宕起伏的混戰之中(zhōng)，人們看到了太多的謊言與欺騙。
也許有人會反駁，以誠相待在當下(xià)的社會環境中(zhōng)根本就是奢談。但是，博弈共赢的前提，就是都要盡可能的拿出誠意來交流協商(shāng)，即使大(dà)家的利益訴求南(nán)轅北(běi)轍也必須如此。這樣的話(huà)，哪怕最終商(shāng)議不成，也不易出現魚死網破的雙輸局面。而把對方和老百姓都當成是傻瓜，其惡果就是讓彼此失去(qù)最基本的信任，讓萬科的未來更顯暗淡。
如同兩口子吵架，天翻地覆經常會相安無事，但失去(qù)相互間的信任，婚姻也就走到了盡頭。因爲重建信任的成本實在是太高。事到如今，貌合神離(lí)的大(dà)股東與管理團隊，如何能爲企業帶來更好的明天？隻能寄希望硝煙散盡之後，有識之人再從頭收拾這片支離(lí)破碎的舊(jiù)河山。
啓示三：錢散人聚，說到容易做到很難
幾十年來，企業家與打工(gōng)仔的概念越來越模糊。老王究竟是企業家還是打工(gōng)仔？答案其實很簡單，即便王石當年放(fàng)棄了所有的個人股權，他也還是一(yī)位企業家。馬雲的持股比例如今隻有7%左右，但他對阿裏的價值貢獻絕不僅這麽一(yī)點。同樣，王石及其培養的萬科核心團隊，對萬科三十多年發展的貢獻巨大(dà)，不可磨滅。
王石也一(yī)直将自己定位爲企業家、萬科的領路人。他的失誤在于長期背着打工(gōng)仔的身份幹着企業家的活。而沒有盡早完成聯想、TCL等業已完成的知(zhī)識資(zī)本化的過程，通過合法的途徑，成爲公司的實際掌控人。待近幾年開(kāi)始操作的時候，爲時已晚。
在老王的名著《道路與夢想》中(zhōng)，他自己的說辭就是當下(xià)中(zhōng)國名利二者不可兩全，他思前想後就舍利而取名，殊不知(zhī)錢可以不拿或者少要，但對公司掌控的決策管理權卻絲毫不能馬虎。
也許有人會說，如果王石早做治理結構的改變，華潤死活不同意怎麽辦？這根本就不是問題，退一(yī)萬步講，即使華潤是絕對控股股東，又(yòu)堅決不肯同意任何妥協方案的話(huà)，萬科管理層在萬般無奈的情況下(xià)，必然會采取金蟬脫殼的方式，另起爐竈，讓萬科的核心價值觀得以延續。當年段永平先生(shēng)從小(xiǎo)霸王出走創立步步高的案例足以說明問題。企業家在很多事情上可以妥協，但在核心價值觀上則必須堅持，這才是真正的企業家精神。從這點上看，老王捍衛價值觀的決心并不強烈，或者說是非常幼稚，把借來的令旗當成是自己的，踩着地雷去(qù)攀登珠峰實在不是什麽可歌可泣的壯舉。
從熊彼得肯定企業家精神的作用之後，資(zī)本雇傭勞動的古典理論就一(yī)直在被修正。上個世紀九十年代，《華爲基本法》的制定過程中(zhōng)，任正非邀請了當時的深圳市委書(shū)記厲有爲，以及許多專家學者齊聚華爲，就爲研讨一(yī)個主題：知(zhī)識資(zī)本化。也就是如何才能把人大(dà)腦裏的知(zhī)識價值轉化爲真金白(bái)銀的資(zī)本。這裏的資(zī)本有着雙重的含義，一(yī)是資(zī)本的利益權，也就是股份分(fēn)紅與股本增值/減值，另外(wài)一(yī)個就是決策管理權。以萬科所處的市場環境，王石可以聲明完全或部分(fēn)放(fàng)棄前者，但後者卻萬萬不能舍棄，當年不小(xiǎo)心丢掉的護身符，要趕緊去(qù)找回來。
歸根結底，浪漫主義者王石，把名和利的關系看得太過簡單。任正非可以稱得上 “視金錢爲糞土”，個人的名利都不是他的追求，企業家的理想就是通過爲客戶創造價值進而爲社會創造價值。但其前提是必須“有位”才能“有爲”，隻有先把屁股坐實，腦袋才能夠管用。
之所以把此次萬科事件定性爲事變，因爲這絕對不是一(yī)場單純的商(shāng)業糾紛，更不是大(dà)股東與管理層之間的沖突矛盾。其背後的社會背景之複雜(zá)，已經超越了所有當事人的駕馭範疇。我(wǒ)們雖然不在其中(zhōng)，但卻難以置身其外(wài)，唯有汲取教訓、以此爲戒。
