海爾式的組織創新，
餡餅還是陷阱？
張瑞敏先生(shēng)，無疑是中(zhōng)國企業家裏面最鍾愛管理理論的一(yī)位。無論是回顧管理百年的發展曆史，還是前瞻管理未來幾十年的發展趨勢，他都信手拈來、如數家珍。最近又(yòu)剛剛被馬雲請到了湖畔大(dà)學給企業家們好好的上了一(yī)課。
過去(qù)的幾年裏，海爾主營業務的發展趨勢很不樂觀，我(wǒ)們可以正面的理解爲颠覆式創新的陣痛，蘋果、特斯拉都曾經遭遇到過。正如張瑞敏說過的那句名言：隻要走對了路，就不怕路遠。
那麽問題來了，萬一(yī)路走錯了呢？
張瑞敏描繪的組織創新藍(lán)圖，無論是“自主經營體(tǐ)”還是“人單合一(yī)”，從概念上講都找不出半點漏洞，況且，二十多年前凱文·凱利在《失控》中(zhōng)就已經有所洞見，管理大(dà)師查爾斯·漢迪也有過類似的發現。海爾的組織創新實踐，不僅讓華爲、騰訊、阿裏等中(zhōng)國企業望塵莫及，就連蘋果、谷歌也被甩掉了好幾條大(dà)街。
但是，我(wǒ)們也同樣清楚，組織創新的難度空前，從理論的誕生(shēng)到企業實踐中(zhōng)的應用，需要跨越多個巨大(dà)的障礙。莫說“人單合一(yī)”，即便是國際上已經證明成熟可行的“矩陣式管理”，國内企業推行起來已經是哀鴻一(yī)片。華爲十年乃成，但過程卻極其艱難。
企業家們經常會問：“爲什麽我(wǒ)們組織變革的初衷很好，但結果卻十分(fēn)悲慘？改革滿三年，回到了解放(fàng)前。”
約翰·科特的變革理論和大(dà)量企業成功變革的實踐早已證明：組織變革最大(dà)的動力是“人”，最大(dà)的阻力也是“人”。從傳統組織向海爾式組織變革的過程中(zhōng)，關鍵問題不是組織結構本身，而是解決與組織發展相匹配的人的問題。
海爾式組織創新，
難以逾越的三大(dà)障礙
其一(yī)就是幾千年的“科層”觀念——下(xià)級服從上級，全黨服從中(zhōng)央。
“中(zhōng)心”的概念，已經在老牌企業管理層和普通員(yuán)工(gōng)心中(zhōng)根深蒂固。傳統企業中(zhōng)若想除掉這個“心魔”，需要巨大(dà)的毅力和耐心，張瑞敏不是在颠覆海爾的組織，而是在颠覆自己親手締造的組織信仰。華爲從1998年開(kāi)始，用了十餘年去(qù)打破自上而下(xià)的科層文化，建立客戶導向的流程文化，效果顯著但步履維艱，絕大(dà)多數傳統企業至今還沒有找到感覺。
試想一(yī)下(xià)，海爾作爲一(yī)家過去(qù)更加強調“集中(zhōng)控制+标準化”的傳統制造型企業，改變不會比華爲來得容易。在員(yuán)工(gōng)的價值觀念與新型組織對人的觀念要求“南(nán)轅北(běi)轍”的情況下(xià)，與其采取“霸王硬上弓”式的激進方案，不如學習一(yī)下(xià)業務類型接近的美的，方洪波一(yī)直采取更加切合自身的組織變革方案，看似烏龜慢(màn)爬，但堅持下(xià)去(qù)卻能後來居上，業績提升的效果相當明顯。
其二就是中(zhōng)國普遍缺乏的“契約精神”。
當企業從“中(zhōng)心控制型”向“自我(wǒ)約束型”轉變時，需要解決的核心問題是個人信用。理論上講，中(zhōng)心型組織的确不如“人單合一(yī)”靈活和具有創造性，但它之所以在中(zhōng)國長期存在，是因爲在員(yuán)工(gōng)職業化素養普遍不高的情況下(xià)，這種結構具備快速決策、高效執行的比較優勢。谷歌的成功實踐告訴我(wǒ)們，當員(yuán)工(gōng)具有高度職業化素養的情況下(xià)，隻要事先定好規矩，小(xiǎo)團隊依然具備契約精神——既信守團隊内部之間的承諾，也同時信守本團隊與其他團隊之間的承諾。
中(zhōng)國環境則截然不同，企業作爲法人，有法律對它的強制約束，可以基本遵守與外(wài)部合作者的契約，否則将付出巨大(dà)的信用成本。但企業内部的小(xiǎo)團隊或個人之間隻有制度契約的約束，制度違約的成本極低。唯有依靠高度職業化的人才，才能在不大(dà)幅擡高制度成本的前提下(xià)，信守彼此之間的承諾。信仰缺失之下(xià)，雞鳴狗盜之徒的“下(xià)三路”手段必然會大(dà)行其道，張瑞敏所講的隻要讓客戶說了算，依靠市場的力量就可以實現自主合作型組織，純粹是一(yī)廂情願的美好願望。這方面，張瑞敏又(yòu)是在與中(zhōng)國的社會大(dà)環境拼死作戰。
當然，契約精神的建立也有現實可行的解決方案，就是持續提升企業員(yuán)工(gōng)的職業化素養，如華爲、美的等企業都進行了巨大(dà)而長期的持續投入。實踐表明：員(yuán)工(gōng)職業化程度越高的企業，劃小(xiǎo)經營單位的管理模式就越容易實現。在職業化程度不夠的企業中(zhōng)硬性推行“人單合一(yī)”的超前模式，最大(dà)的可能就是走向另外(wài)一(yī)個極端——諸侯割據、山頭林立，回到了包産到戶的個體(tǐ)經營年代。
觀念問題之後，接下(xià)來才是人的能力問題。
組織責任下(xià)移，對各個“小(xiǎo)CEO”的能力提出極高的要求，組織責任與個人能力不匹配的話(huà)，巨大(dà)的責任就将面臨無法履行的風險。海爾試點先行的模式固然可取，但可以預見：如果規模化推行的話(huà)，則會出現一(yī)個讓張瑞敏二難的局面，人員(yuán)淘汰比例過低不解決問題，淘汰比例過高的話(huà)，則會引發嚴重的人事糾紛，甚至導緻無法承受的社會風險。切記，谷歌和蘋果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是隻錄用一(yī)流人才，再創造良好的環境，充分(fēn)發揮他們的積極性和創造性，不僅海爾，華爲也無法承受如此巨大(dà)的動蕩代價。因此，中(zhōng)國企業中(zhōng)責任下(xià)移直至最終理想化的“人單合一(yī)”，需要從人才選拔和培育的基礎建設上入手，切莫着急上火(huǒ)，否則必然再次落入“一(yī)抓就死，一(yī)放(fàng)就亂”的傳統企業組織變革的死循環。
回顧一(yī)下(xià)中(zhōng)國足球的發展就可以悟出同樣的道理：我(wǒ)們不是不知(zhī)道國際足球發展的大(dà)趨勢，也并非不正視自己的巨大(dà)差距。但即便如此，也沒有立竿見影的靈丹妙藥，隻能先打好基礎，待從頭收拾這片舊(jiù)河山。
大(dà)躍進式的發展思路，與中(zhōng)國企業界的浮躁與膚淺高度關聯。說白(bái)了，許多人都鍾情于概念，但解決問題的能力卻極其有限。布道者甚衆，切實可行的方案寥寥。組織變革的目的是支撐企業戰略與業務轉型的成功，但組織變革的起點是對組織所處的環境進行準确的判斷，識别并着手解決環境中(zhōng)“人”的問題才是關鍵所在。上來就對組織架構開(kāi)膛破肚，卻無視羸弱的身體(tǐ)條件，結局往往會非常難看。我(wǒ)們在欽佩張瑞敏先生(shēng)“向死而生(shēng)”勇氣的同時，也必須澆上一(yī)盆冷水，期待中(zhōng)國企業能夠從互聯網焦慮症中(zhōng)盡快的走出來。
借用德魯克先生(shēng)的那句話(huà)：“管理是一(yī)種實踐，其本質不在于‘知(zhī)’而在于‘行’，其驗證不在于邏輯，而在于成果，唯一(yī)的權威就是成就。”
