6月12日，劉強東在牛津大(dà)學演講時說了一(yī)段話(huà)：“如果你發現一(yī)個行業太亂、太糟糕，簡直可怕，那就是巨大(dà)的機會，因爲你的商(shāng)業模式隻要能夠解決問題，就一(yī)定能夠獲得成功的機會。”
在我(wǒ)看來，中(zhōng)國培訓業就是強哥所說的這種狀況。
或許是受父親的影響，講課一(yī)直是我(wǒ)的一(yī)項業餘愛好。二十年的非職業講師經曆，讓我(wǒ)以“傍觀者”身份來觀察管理培訓行業的發展脈絡。不看不要緊，越看越看不下(xià)去(qù)，中(zhōng)國管理培訓業的整體(tǐ)狀況，依然可以用“亂象叢生(shēng)、百病纏身”來概括。
現狀：市場雜(zá)亂、高價低效
目前市面上絕大(dà)多數的培訓機構，可以大(dà)緻劃分(fēn)爲三類：
第一(yī)類我(wǒ)稱之爲洗腦忽悠型。以陳大(dà)師、劉大(dà)師爲典範，以思維決定命運的成功學理念爲基石，曾經長期占據培訓行業的半壁江山。通過包醫百病、情感植入、名人效應這三劑湯藥，讓一(yī)大(dà)批“不明真相”的企業管理者（事實上，大(dà)部分(fēn)中(zhōng)小(xiǎo)企業人士确實也不明真相）心甘情願的去(qù)買單。這種模式還在不斷的青出于藍(lán)，近期的**思維、**研習社，都屬于忽悠套路的升級版。古今中(zhōng)外(wài)，他們都是具備“超級口才+巅峰體(tǐ)驗”的演說家，但聽(tīng)完之後“一(yī)地雞毛”，隻留下(xià)一(yī)堆雜(zá)亂無章、似懂非懂的概念。
這種劣質教育的根源在于，即使他們說的都是“對的”（當然這個假設并不成立），但是“知(zhī)”——明白(bái)道理和“行”——行爲改變之間存在巨大(dà)的鴻溝。靜下(xià)來仔細想一(yī)想，人的思想是如何轉化爲行動的呢？其實，宗教信仰的建立、企業文化的打造都給出了答案，那就是改變人與組織的生(shēng)長環境。因此，單次甚至多次的情感觸發，基本上都沒有長效。
這類培訓，與某大(dà)師建議的“常喝(hē)綠豆湯”沒有區别。借用百歲老人周有光先生(shēng)自己總結的長壽秘訣來告誡大(dà)家：醫生(shēng)說的都很對，但你隻要不聽(tīng)就好了。
第二類我(wǒ)稱之爲标杆學習型。這類培訓機構不斷在尋找下(xià)一(yī)個風口，近期以“向華爲學習”最火(huǒ)，其次還有“稻盛阿米巴”、“海爾人單合一(yī)”、“谷歌OKR”等等。按說他們應該更靠譜一(yī)些，畢竟是标杆企業驗證過的成功管理模式。但是，且慢(màn)下(xià)結論。
以“華爲系列”爲例，華爲固然偉大(dà)，但華爲的成功是一(yī)種系統性的成功，更準确的說，應該由偉人任正非締造的“非典”式成功。因此，學習起來需要特别小(xiǎo)心。即便華爲的研發“IPD”、營銷“鐵三角”神功無比，如同世界上最好的“髒器”，但是移植到其他人身上也會産生(shēng)嚴重的“排異”——環境适應性難題。不學還好，不會學的話(huà)則會自廢武功。多位企業家都給我(wǒ)講過學習華爲之後的苦惱，最後還來了一(yī)句：華爲經驗好是好，就是我(wǒ)們學不了。
學華爲太容易學到溝裏去(qù)了，因此現在再有人請我(wǒ)講授華爲主題的時候，我(wǒ)都會先詢問幾個問題：1、您究竟爲什麽要學華爲？2、您打算如何學習華爲？3、您的業務模式和發展階段？尤其是第二個問題，如果自己還沒有搞明白(bái)的話(huà)，我(wǒ)就勸您暫時不要學華爲，至少不要去(qù)深度學習，否則走火(huǒ)入魔的風險很大(dà)。
再以市面上流行的“劃小(xiǎo)核算單位、人人成爲經營者”爲例，聽(tīng)上去(qù)的确很美，打動了很多老闆的心扉。然而一(yī)旦劃小(xiǎo)利潤單元，則多個單元之間的交易成本就成了另外(wài)一(yī)個更大(dà)的難題。另外(wài)，絕大(dà)多數人根本沒有能力成爲經營者，培育他們純粹是在瞎耽誤功夫。
第三類我(wǒ)稱之爲産品研發型。這類機構在産品打磨上使出了牛勁，比前二類機構都用心用力，我(wǒ)差一(yī)點就想稱他們是培訓界的良心企業。他們從客戶需求分(fēn)析、産品定位與開(kāi)發、産品交付與服務、産品生(shēng)命周期管理的整個價值鏈上提升培訓業務的價值創造能力，希望讓客戶學到真東西，用出好效果。
但是，仔細琢磨就會發現，這類機構也存在二大(dà)緻命軟肋。首先，作爲能給企業學習成長“開(kāi)藥方”的人——産品經理（也包括主講老師），需要對“患者”自身和“患者”的成長環境有深刻理解，這樣才能透過表面症狀，深入洞察到“患者”的病理，據此對症下(xià)藥，既可達到治病救人的目的，也會盡量防止“吃藥”可能帶來的并發症或者毒副作用。這樣一(yī)來，尋找勝任的産品經理就變得難乎其難。
其次，培訓界容易忽略掉一(yī)個常識性問題，培訓産品與一(yī)般産品最大(dà)的區别就是它屬于高度“人格化”産品，很難擺脫對培訓講師的依賴。除非做出系統性改變，否則老師的能力就是産品價值提升的天花闆，無法在短時間内突破。
基于上述原因，除了華爲大(dà)學、騰訊大(dà)學等極少數“系統強大(dà)+精英荟萃”的大(dà)牌企業大(dà)學之外(wài)，市面上優質的培訓産品實在是難得一(yī)見。
爲了快速賺錢生(shēng)存，大(dà)量“莆田系”機構就必然會把産品開(kāi)發簡單化。“下(xià)藥”立竿見影就成了市面上培訓産品的緻勝法寶。放(fàng)眼望去(qù)，這些課程大(dà)多數都是“即學即用”的工(gōng)具課程（俗稱“幹貨”）——如何快速制定商(shāng)業模式、如何快速降本增效、如何定指标、如何分(fēn)線等等。由于“患者”的認知(zhī)有限，這類課程往往會既叫好又(yòu)叫座。然而，恰恰是這種支撐短期盈利的産品開(kāi)發模式，讓這類機構很難長期發展下(xià)去(qù)。因爲幹貨吃多了就容易便秘，後果就是舊(jiù)病未除、新病又(yòu)起。或許從商(shāng)業利益的角度看，能讓患者不斷反複的吃各種藥，也是一(yī)門“不錯”生(shēng)意，但不以客戶價值爲導向的東西，終究不會有長期的生(shēng)命力。
道理并不難理解。拿華爲的組織架構和激勵方案來說，過去(qù)的二十多年裏，基于市場環境和業務模式的變化，曾經進行了十多次的重大(dà)調整，如果要設計此類的培訓産品，告訴學員(yuán)一(yī)大(dà)堆先進工(gōng)具其實沒有多大(dà)意義，最重要的是告訴你華爲當時爲什麽要這樣做？之後爲什麽還要不斷的變呢？也就是必須明确告知(zhī)“患者”該“藥方”的适用場合以及長期服用可能帶來的毒副作用。華爲的管理工(gōng)具有千套萬套而且在千變萬化，你究竟該用哪幾套呢？
非常遺憾的是，絕大(dà)多數培訓機構和培訓講師，都無法駕馭這種“變化中(zhōng)的适用環境”難題，更無法告訴學員(yuán)什麽才是“萬變不離(lí)其宗”的東西。比如，什麽樣的企業文化适配什麽樣的考核激勵模式？什麽樣的領導力适合什麽樣的組織變革模式？什麽樣的組織架構需要與什麽樣的人才能力和激勵機制來搭配？但是，如果我(wǒ)們不能回答諸如此類的重大(dà)問題的話(huà)，學習工(gōng)具的意義其實不大(dà)，用不好還會産生(shēng)巨大(dà)的副作用。事實上，專家們推薦的工(gōng)具往往都比較鋒利（否則很難得賣出去(qù)），但它既可以殺敵立功，也可以切腹自盡，關鍵是看這套工(gōng)具是否與使用環境匹配一(yī)緻。
因爲，在管理者認知(zhī)程度不高、識别能力有限的時候，任正非當年就非常反對管理上的“全面學習”和“博采衆長”，特别強調基于自身基因和環境的針對性和系統性學習。他曾經反複告誡我(wǒ)們：千萬不要東學一(yī)下(xià)、西學一(yī)下(xià)，最後搞的自己人不像人鬼不像鬼。現階段，我(wǒ)們就隻向一(yī)個老師學習（而且一(yī)學就是十幾年，才終于學到骨子裏去(qù)了）。
根源與出路：提高效率、貼近用戶、赢在效果
好啦，既然如此，爲什麽很多培訓機構還活得不錯呢？因爲中(zhōng)國企業對學習的重視程度已經今非昔比，投資(zī)學習已經成爲了一(yī)種良好風氣，如此一(yī)來，靠培訓賺錢就是一(yī)門不錯的生(shēng)意。然而，企業界願意投錢學習，但卻大(dà)多沒有理解，更沒有解決如何有效學習的問題。培訓作爲一(yī)種“無形産品”，目前大(dà)家的普遍認知(zhī)還是停留在課堂感受層面（培訓效果的1-2級評估），與歐美發達國家相比，對實際培訓效果（3-4級）的評估至少還需要十年以上的時間去(qù)升級。
再從講師能力提升層面來看，目前培訓市場的主力軍就是職業講師，爲了多賺錢，一(yī)個月20天以上培訓時間司空見慣，這樣一(yī)來，充電(diàn)時間的嚴重不足，制約了大(dà)多數人的成長速度。商(shāng)業環境變化巨大(dà)，一(yī)招鮮吃遍天、一(yī)門課吃十年的時代早就過去(qù)了。最普遍的現象就是：講師的職業巅峰時段，或者說火(huǒ)爆的時間越來越短。
更要命的是，講師依靠培訓學時賺錢的商(shāng)業模式終将被淘汰。試想，哪些人是按小(xiǎo)時計費(fèi)的呢？工(gōng)廠的工(gōng)人、餐廳的服務員(yuán)，還有養生(shēng)保健行業的從業人員(yuán)。這是體(tǐ)力勞動工(gōng)作者的基本計費(fèi)模式。培訓作爲一(yī)種智力産業，其最佳的盈利模式應該是按照IP（知(zhī)識的用戶價值）獲取回報。這在發達國家已經相對成熟，當前國情（知(zhī)識産權保護）制約了其發展，但在未來十年内必将被改變。
值得慶幸的是，國内優秀的企業大(dà)學和少部分(fēn)的先鋒培訓機構，已經開(kāi)始颠覆傳統的商(shāng)業模式。這些培訓教育機構，都在發力突破制約中(zhōng)國管理培訓業健康發展的三道大(dà)坎。
第一(yī)道就是效率坎——讓培訓效率指數級提升。這個相對快捷，途徑就是走向雲端。無論是采取慕課（各種雲課堂）、翻轉課堂還是微課模式，都是瞄準這個方向。總之，現有課程的80%以上E化是大(dà)勢所趨，否則知(zhī)識産品的傳播效率太差，由此導緻培訓産品的性價比很低。
以一(yī)門2天的公開(kāi)課50個學員(yuán)爲例，如果想讓10萬人受益的話(huà)（這個數字并不高），則講師需要在線下(xià)講授2000次，即使一(yī)名專業講師一(yī)年講授100次，也需要20年的時間。這種傳播效率已經低到簡直就無法接受。在商(shāng)業模式設計的時候，首先要想到的是客戶價值，之後才是盈利模式。事實上，提高效率之後的盈利模式才會是多方共赢。
第二個需要突破的坎就是從聚焦“學員(yuán)需求”到聚焦“企業需求”。現有的培訓産品大(dà)多是基于學員(yuán)滿意度來設計的，但是，學員(yuán)鍾愛的課程未必是企業最需要的課程（實際上往往都不是）。先鋒培訓機構開(kāi)始融入企業學習的價值鏈，成爲企業“賦能”方案的提供商(shāng)，在幫助企業搭建學習平台的同時，用“行動學習”、“現場模拟”等貼近企業需求的方案加速企業成長。這方面，華爲大(dà)學、騰訊大(dà)學、平安大(dà)學做得不錯。對于培訓機構而言，最佳提升方案就是向這些企業大(dà)學取經的同時，改變師資(zī)結構，增加講師中(zhōng)曾經擔任企業高管人員(yuán)的比例，并幫助他們快速提升授課能力。
第三個需要突破的，也是最難突破的就是提升培訓産品的人才成長轉化率。中(zhōng)國培訓業的人才成長轉換率，隻有美國的20%，原因就是我(wǒ)們還是停留在知(zhī)識和技能的搬運工(gōng)階段。即使采取了華爲“以賽代練”的強應用模式，但因爲學員(yuán)所處的商(shāng)業環境不斷在變，所謂模拟真實環境的方案其實并不存在。因此，高轉化率模式是“認知(zhī)學習”。這裏，我(wǒ)們不得不又(yòu)一(yī)次向彼得.德魯克先生(shēng)緻敬，他在《傍觀者》一(yī)書(shū)中(zhōng)早就告訴我(wǒ)們：學習不是學習知(zhī)識，而是學會如何學習。是的，教會學員(yuán)如何學習，讓他們在各自的生(shēng)存環境中(zhōng)更好的自主發展，才是教育培訓機構所要解決的最大(dà)難題。
當然，這種更高維度的學習模式國際上也在持續探索階段，并有賴于腦科學和神經科學的突破性發現。目前培訓機構可以做得工(gōng)作就是在内容上把工(gōng)具學習（科學）、手藝學習（藝術）、思想學習（哲學）三者融爲一(yī)體(tǐ)。換句話(huà)說，未來的培訓機構将建立企業學習的底層架構——核心操作系統，并在此基礎之上提供各種靈活而高效的針對性應用服務。
可以預見，十年之後，現在的管理培訓機構大(dà)都會玩完，隻有那些真正理解學習機理并據此提供高轉化率學習方案的少數企業，才能在這場行業革命中(zhōng)脫穎而出，并成爲培訓行業的領導企業（也包括谷歌等跨界打劫的企業）。這些機構可以爲企業提供卓越的産品和服務（解決方案），成爲強有力的企業外(wài)部賦能機構，并助推中(zhōng)國企業群體(tǐ)邁向世界級。
