企業與人一(yī)樣，都不能長盛不衰。
4月4日，任正非在接受記者采訪時承認：“我(wǒ)們現在的大(dà)企業病應該是很嚴重的。綱要2.0的目的（注：3月20日，華爲發布的《人力資(zī)源管理綱要2.0版》公開(kāi)讨論稿），其實就是批判我(wǒ)們自己，如何能精簡組織，提高效率。”
毋庸置疑，華爲推出綱要2.0版，就是要解決規模化發展中(zhōng)組織活力逐漸退化的世界性難題。
從财務數據上看，華爲2017年6036億的銷售收入看似靓麗，實不樂觀：首先，過去(qù)三年，銷售收入的增長率逐年遞減，從2015年的37%到2016年的32%，再到2017年的15%，預計今年的增長率是9%。除了手機業務的階段性拉動之外(wài)，其他業務乏善可陳。其次，過去(qù)三年華爲的利潤率一(yī)直徘徊在7%-8%之間，與任正非心中(zhōng)的高價值成長模式相差很遠。
另外(wài)，華爲從“基礎信息管道”服務商(shāng)向“基礎智能平台”服務商(shāng)轉型，任正非認爲在雲計算方面做得也不好。
任總的非凡之處在于，他不是單從戰略和業務上尋找原因，而是把解決問題的焦點放(fàng)到了組織與人的層面。“先人後事”的解決思路，值得所有中(zhōng)國企業借鑒。
任總坦言，認識問題容易，解決問題很難。但在我(wǒ)看來，華爲綱要2.0中(zhōng)所指出的六大(dà)組織問題可以歸結爲以下(xià)二大(dà)問題，而問題的根源尚未觸及。因此，綱要2.0長達87頁的PPT并未給出最有效的解決方案。
焦點問題之一(yī)：流程化管理過度。
具有工(gōng)程文化基因的華爲，在流程化管理上可謂登峰造極。從1998年開(kāi)始的IPD，到2001年的ISC，再到後來的BLM、IFS、LTC等（注：這裏就不一(yī)一(yī)解釋，因爲解釋半天各位也未必能聽(tīng)的明白(bái)），再配上多維的矩陣型組織，形成了國内最強的“市場驅動的流程型組織”，支撐華爲從20年前的幾十億到現在的幾千億規模，更重要的是，讓華爲從一(yī)隻“土狼”，演變爲一(yī)家世界級企業。
然而，任何好東西都會具有反向的作用力。端到端、規劃化的流程，讓成熟業務高質量、高效率成長的同時，也爲新業務的快速突破和組織保持高活力埋下(xià)隐患。
克萊頓.克裏斯滕森(sēn)在《創新者的窘境》中(zhōng)對此做過深入的剖析：一(yī)些異常成功的企業因爲使用了最佳管理技巧而導緻失敗。因爲這些管理技巧在延續性創新上成績卓越，但卻無力應對“破壞性創新”所帶來的威脅。西爾斯、柯達、施樂等都因此遭遇滅頂之災，而IBM、GE也在不斷面臨同樣的考驗。
換成今日頭條創始人張一(yī)鳴的表述就是：“公司發展壯大(dà)之後，比較常見的是增加流程和規則，以此來防止出亂子。但重流程之後，公司因爲沒有創新精神而被淘汰。”
實際上，華爲面臨所有企業流程化管理中(zhōng)必然遭遇的二大(dà)挑戰：
首先，如何避免服從高于一(yī)切？對于員(yuán)工(gōng)而言，遵從流程成爲了員(yuán)工(gōng)的基本選項，因爲優化流程的難度很大(dà)且面臨失誤的風險。因此，即使員(yuán)工(gōng)發現現有流程不能适應具體(tǐ)情況，也不願意跨越雷池一(yī)步，流程的問題于己無關，但不按流程導緻失敗則自己的麻煩可就大(dà)了。長此以往，僵化執行的後果，就是無法爲客戶提供最佳的服務（面對快速變化的個性化需求和場景化體(tǐ)驗），這恰恰與華爲“以客戶爲中(zhōng)心”的價值觀背道而馳。
對于完全标準化的生(shēng)産性作業當然沒有問題，但面對快速變化的市場和客戶需求，流程化過度必将導緻組織活力和員(yuán)工(gōng)創造力的下(xià)降。
其次，究竟應該把流程建設到何種程度？這對任何企業都是一(yī)個天大(dà)的難題，稍有不慎就會适得其反。流程的最粗級就是隻規定幾條指導原則，最細級就是規定到每個微小(xiǎo)的動作。平衡點的選擇既取決于業務性質（新老業務、業務複雜(zá)度等）也有賴于管理者領導力和員(yuán)工(gōng)能力的高下(xià)（流程與人的雙螺旋發展）。
舉個最粗淺的例子，我(wǒ)們即可以隻規定上廁所時小(xiǎo)便必須在池内、便後要沖水等（實際上，很多企業都會把它标識在廁所内顯著的位置）。也可以更細化地規定洗手時間、用紙(zhǐ)量等等，再進一(yī)步，還可以把上廁所的每個動作都用流程圖和操作指導書(shū)完全規定下(xià)來。這樣一(yī)定可以減少出錯的概率，但是帶來的問題也不言而喻（主要是流程管理成本和突發事件處理）。
最常見的現象是，隻要企業推行所謂流程化、精益化管理，中(zhōng)國企業的管理者往往傾向于将流程朝着動作級發展。這樣帶來的“好處”非常明顯，在降低例行化工(gōng)作（從時間維度上衡量，這是員(yuán)工(gōng)所做的絕大(dà)多數工(gōng)作）差錯率的同時，讓考核評價變得簡單明确。但卻忽略了其最大(dà)弊端，長期下(xià)來，大(dà)家會在不知(zhī)不覺中(zhōng)從流程的主人演變爲流程的奴隸。言必稱流程，做得不好要麽歸結爲流程有問題（規定的不詳細，意思是還需要繼續細化），要麽就是員(yuán)工(gōng)沒有嚴格按照所謂流程來操作。把抓革命是爲了促生(shēng)産，種莊稼是爲了打糧食（爲客戶創造價值）這個根本性的問題給忽略掉了。高度流程化管理後的企業中(zhōng)最“冠冕堂皇”的延誤托詞就是：某某事情正在走流程，這就是流程化過度導緻的官僚主義。
爲什麽說在中(zhōng)國企業推行流程化管理的問題比西方更加嚴重呢？因爲中(zhōng)國人實在“太聰明”了。我(wǒ)們常見的口頭禅就是：上有政策、下(xià)有對策；制度是死的，人是活的。華爲當年也因此吃盡了苦頭。爲了減少各種人爲的不确定性，流程設計者就會朝着“再細化、再量化”的方向持續發力。結果當然是大(dà)大(dà)減少了不确定性，但也讓應對變化的創造力降低，這就是華爲痛陳的“精細化管理”的必然後果。
不妨再舉一(yī)個例子，如果企業是三軍儀仗隊的話(huà)，流程就會細節到動作，這樣才能塑造出整齊劃一(yī)的精美隊形。然而，如果是野戰軍的話(huà)，面對前方敵情、地形、火(huǒ)力，以及戰術的不确定性，你就隻能對服從紀律、體(tǐ)能水平、作戰能力等提出一(yī)些基本要求，而不能規定什麽時候該卧倒，以及卧倒的姿勢等等，否則打起仗來一(yī)定會一(yī)敗塗地。
實際上，任正非在最近十年的多次講話(huà)中(zhōng)，都在反複強調持續優化、簡化流程，輪值CEO徐直軍和郭平也在下(xià)大(dà)功夫整治，但收效并不顯著。這裏，華爲面對的第一(yī)個障礙就是組織架構難題（注：流程決定組織，組織支撐流程）。華爲的18萬人大(dà)軍，正在從過去(qù)的多維矩陣，朝着“前線+戰區+後方大(dà)平台”的全項目型組織演進，并持續開(kāi)放(fàng)組織邊界，構建多元共赢産業生(shēng)态圈。但偌大(dà)的軍團+多兵種作戰，改革還需要很長的時間。
焦點問題之二：市場化規則過度。
所謂市場規則，簡單的理解就是公平交易規則，放(fàng)到企業管理中(zhōng)就是員(yuán)工(gōng)幹多少事就拿多少錢。乍聽(tīng)起來與多勞多得、按勞分(fēn)配一(yī)緻，是非常合理而有效的激勵模式。
但是，企業如果過度使用市場化規則的話(huà)，其副作用同樣巨大(dà)。
亞德裏安.斯萊沃斯基在其名著《需求》告訴我(wǒ)們：企業中(zhōng)市場規則和社會規則并行發揮作用。社會規則包括人與人之間的關系處理，人們因爲友情、相互信任、共同責任而彼此幫助，并不期望對方立即給予回報。如果将市場規則作爲員(yuán)工(gōng)的主要驅動力的話(huà)，會導緻員(yuán)工(gōng)對短期金錢利益的過度關注，從而破壞社會規則的長期積極力量。
按照華爲自己對問題的描述就是：考核與激勵過于短期化與精細化，導緻組織經營與管理行爲過于短期化、也消弱了組織集體(tǐ)奮鬥的戰鬥力，更不适應業務發展的多樣化激勵需求。
這其實也是中(zhōng)國企業經常犯下(xià)的錯誤，把所謂激勵簡單化爲重賞之下(xià)必有勇夫，論功行賞、論罪行罰。導緻知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)超越物(wù)質激勵的心理訴求無法得到滿足，從創業階段的内驅型（依靠企業文化）組織淪落爲依靠經濟性手段的外(wài)驅型組織，從而導緻組織活力下(xià)降。
如此下(xià)去(qù)，就嚴重背離(lí)了任總“長期主義”的企業發展觀。與市面上許多急功近利的企業相反，過去(qù)二十年，無論是在人才長期培養、基礎技術長期積累方面，華爲都一(yī)直走在中(zhōng)國企業的前列。在業務方向的選擇上，華爲也嚴格杜絕“機會主義”，甚至因錯失小(xiǎo)靈通機會損失數百億都在所不惜。我(wǒ)們當年選擇華爲，絕不是因爲華爲能夠給予業内最高的物(wù)質回報，而是華爲的使命/願景/核心價值觀和任總的人格魅力，讓我(wǒ)們這些熱血青年死心塌地、心甘情願的投身于華爲事業。
因此，我(wǒ)們不禁要問，爲什麽華爲漸漸走向相反的方向了呢？
答案是任正非的指導思想沒有變，但将理念轉換成爲可操作制度的時候，華爲的另外(wài)一(yī)大(dà)“優點”——一(yī)切按市場規則辦事起到了與之相悖的作用。在基于市場的制度設計上，信奉短期導向更加簡單且見效很快，而制定符合長期主義原則，長、中(zhōng)、短期結合，物(wù)質與精神結合的激勵機制并有效執行，對任何企業的管理層都是巨大(dà)的挑戰。道理說出來同樣簡單，考核利潤容易還是考核人才成長容易？考核銷售收入容易還是考核關鍵技術突破容易？考核組織短期業績容易還是考核組織長期活力容易？在這種情況下(xià)，根據管理思想家詹姆斯.蘭奇的研究結論：如果管理層沒有強大(dà)的毅力和耐力，短期激勵占據上風就是一(yī)種必然。當然，當下(xià)社會金錢至上的現狀也起到了推波助瀾的作用。
華爲最讓外(wài)界诟病的就是所謂高壓力、高回報。這一(yī)點其實沒有毛病，蘋果、谷歌都是如此。問題出在如果管理層把物(wù)質工(gōng)具作爲主要的激勵舉措，而長期忽略企業管理的另外(wài)一(yī)個方面——人性化管理的話(huà)，則長期主義路線就會扭曲變形。對照國外(wài)的谷歌和臉譜，以及國内的騰訊和萬科，近些年來，華爲在人性化管理方面顯然用力不夠，而市場化規則卻發揮的酣暢淋漓。
十年前員(yuán)工(gōng)頻(pín)繁跳樓事件之後，華爲在這方面已經有所改善，但面對80後、90後爲主力的人才隊伍，以及從雇傭制走向夥伴制的組織發展趨勢，華爲在“人”上面要做的改變還很多。
以上二點雖然是華爲組織活力退化的重要原因，但尚未觸及根本。
華爲組織活力退化的根源？
沿着上述二大(dà)問題，我(wǒ)們可以再進一(yī)步思考：流程化過度會導緻組織僵化、員(yuán)工(gōng)活力減退；而市場規則的過度，員(yuán)工(gōng)的内在驅動力也會弱化。這是企業發展中(zhōng)必然會遭遇到的二大(dà)問題。以任總灰度管理的均衡智慧和華爲高管團隊的職業化能力，正常理解是可以發現并找到問題的解決方案。但事實卻恰恰相反。華爲早就看到了問題的嚴重性，但問題依舊(jiù)嚴重。
通過不斷的追問，根源問題就開(kāi)始浮出水面。
業務流程是誰來負責制定并推動執行的呢？組織變革、激勵機制的優化又(yòu)是誰來牽頭的呢？在一(yī)個巨變的時代，“發現例外(wài)”并“管理例外(wài)”的創造力是如何産生(shēng)出來的呢？層層抽絲剝繭，矛頭必然會指向核心管理層——管理團隊領導力的缺失，才是華爲問題的根源所在。
自1998年開(kāi)始，華爲長達20年的職業化管理進程，已經鍛造出管理層非常強大(dà)的管理能力——目标導向、恪守規則、堅定執行。但作爲現代企業管理中(zhōng)至關重要的另一(yī)方面——共享願景、釋放(fàng)潛能、相伴成長等領導力素養，卻與任總的要求相差甚遠。随着企業規模逐步擴大(dà)、業務範圍和複雜(zá)程度的加劇，在任總個人影響力無法覆蓋的情況下(xià)，這根軟肋就漸漸凸顯出來，成爲華爲在巨變時代繼續發展，橫在第二代領導人面前的一(yī)個根本性障礙。
或許，我(wǒ)們可以從湯姆.漢克斯主演的《薩利機長》中(zhōng)收獲啓示：飛機起飛6分(fēn)鍾後遇到飛鳥襲擊，二台引擎都失去(qù)動力。在所有流程規則都無法應對的情況下(xià)，沙林博格機長憑借多年的經驗，超人的膽識以及對生(shēng)命負責的态度，将飛機成功降落在哈德遜河面上，155人全部生(shēng)還。這裏，我(wǒ)們看到的既不是流程管理也不是金錢利益，而是危機時刻的領導力。
也許有人會說，這一(yī)點解決起來太EASY（容易）了。領導力發展已經有非常成熟的範例，華爲也早在2005年就請美國顧問重新制定了領導力模型并持續優化，很多方面也切中(zhōng)要害。
但是，領導力模型從制定到執行見效，從知(zhī)道應該如何做到實際做到，中(zhōng)間隔着一(yī)道巨大(dà)的鴻溝。從任總的多次講話(huà)和華爲綱要2.0所揭示的問題來看，管理層的行爲還遠未達标。
這裏僅舉二個比較典型的例子。華爲的“幹部八條”是從2007年開(kāi)始，幾經易稿，近幾年甚至采取集體(tǐ)宣誓的手段來強化踐行，但正如華爲綱要2.0中(zhōng)所說的：形式主義和官僚主義依然嚴重。任正非最痛恨的“假大(dà)空”日漸流行。網上甚至流傳一(yī)則笑話(huà)：世界上PPT做得最好的公司隻有二家，一(yī)家叫樂視，另一(yī)家就是大(dà)華爲。
另外(wài)，與90年代市場部“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”，研發部“團結合作、集體(tǐ)奮鬥”的客戶導向文化相比，今天的華爲，上級高于客戶、KPI高于客戶體(tǐ)驗的風氣正在席卷蔓延。
以上所有問題，都指向華爲管理團隊的領導力的缺失。而更加嚴重的是，華爲目前對這個問題的認識和自我(wǒ)批判程度還遠遠沒有觸及自己的靈魂深處，因此也就難以有效解決。
那麽，華爲領導力問題難解的症結究竟在哪裏呢？
其實，解鈴還須系鈴人。華爲過去(qù)的成功，更多的是依賴任正非個人的超凡智慧，這一(yī)點與喬布斯時代的蘋果相似。而任總偉人般的領導力，對其他管理者領導力的提升構成巨大(dà)的障礙。這一(yī)點其實很容易理解，古今中(zhōng)外(wài)，但凡第一(yī)代創始領導人個人能力超強，則組織領導力就會黯淡，從而導緻後繼無力、江山改變。近幾年來，從任總講話(huà)的頻(pín)率和關注的細節度上看，其影響力并未減弱。一(yī)方面，他要求管理層提升戰略洞察與決斷力；另一(yī)方面，他還在繼續強化個人對組織的至高統禦力，這就必然會給後任正非時代的華爲埋下(xià)了隐患。
最近華爲剛剛改組了董事會，任總寄希望通過集體(tǐ)領導方式來解決下(xià)一(yī)代的接班難題。但是，曆史已經反複證明：三個臭皮匠未必能賽過一(yī)個諸葛亮。賽過諸葛亮的前提是華爲群體(tǐ)領導力的強大(dà)。事實上，華爲老臣中(zhōng)的聽(tīng)話(huà)能力遠高于領導能力。
真正的自我(wǒ)批判就不能回避任何禁忌。在我(wǒ)所見的企業家中(zhōng)，任總可以稱得上是最偉大(dà)的一(yī)位，沒有之一(yī)。然而，偉大(dà)自有偉大(dà)的局限，英雄可以創造曆史，但卻讓曆史變得難以延續，衷心希望華爲能夠破解這個千古難題。
人們自然會說，即使看到了問題的本源，解決起來也是難如登天。沒錯，但我(wǒ)仍然對任總解決問題的意志(zhì)力充滿信心。4月8日，華爲藍(lán)軍部長潘少欽已經整理了内部針對任總的十條批判，接下(xià)來應該就是“從自己做起”了。這裏，我(wǒ)不妨繼續“抛磚”，給出重啓綱要2.0的拟訂，逐步提升管理層領導力的一(yī)個具體(tǐ)建議方案：
❶董事會授權一(yī)位輪值CEO負責重新組織制定綱要2.0版本。任總暫時不發表任何意見，人力資(zī)源部門也隻是負責研讨組織、專業建議、成果整理三個方面的工(gōng)作。實質性工(gōng)作全部交由CEO領導下(xià)的管理團隊來組織包括中(zhōng)基層在内的開(kāi)放(fàng)式讨論。完全不受現有版本的限制（先擱置任總的偉大(dà)思想，否則又(yòu)會回到“任總揮手我(wǒ)前進”的既定模式。華爲人和人大(dà)顧問都應該清醒的認識到，當年制定《華爲基本法》的方式，已經不再适合目前華爲的發展階段和這個時代的客觀環境）。
❷大(dà)幅簡化綱要内容，杜絕“假大(dà)空”。目前87頁的讨論稿太過冗長，這本身就是形式主義的一(yī)種表現。既然是綱要，簡化爲20頁-30頁足夠。力求聚焦要點、簡明清晰，至少保證經過簡單的宣導，華爲的基層管理者就能清楚明白(bái)。這樣也就留出足夠的業務差異化操作空間，後續針對綱要的關鍵行動舉措可以深化細緻，确保執行到位并持續改善。
❸新的讨論稿完成之後，提交董事會審議決策（包括任總及外(wài)部獨立專家在内）。任總本人隻對其中(zhōng)不符合華爲核心價值觀的方向性内容行使否決權，其他内容隻有建議權。
華爲30年的發展奇迹，已經爲中(zhōng)國企業樹(shù)立了一(yī)座無可替代的豐碑。作爲一(yī)名前華爲人，本不該在這裏“妄議”華爲，更不該對自己最敬仰的企業家“說三道四”。看到綱要2.0公開(kāi)征集意見，才鬥膽把自己的想法吐出來。華爲人既然能夠勇敢的自我(wǒ)批判，也就同樣能夠勇敢的面對來自企業外(wài)部的批判。目的隻有一(yī)個，希望也相信華爲能夠重燃活力、奮鬥向前。
