20年前的1997年，在《華爲基本法》的起草過程中(zhōng)，起草小(xiǎo)組的一(yī)位教授曾經問任正非：“人才是不是華爲的核心競争力？”任總的回答則出人意料：“人才不是華爲的核心競争力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競争力”。
所以，在《華爲基本法》裏有一(yī)句話(huà)叫做：“認真負責、管理有效的員(yuán)工(gōng)是華爲最大(dà)的财富”。而不是像很多企業那樣泛泛的講“員(yuán)工(gōng)是企業最寶貴的财富”。《華爲基本法》中(zhōng)還有一(yī)句更厲害的話(huà)：“我(wǒ)們強調，人力資(zī)本不斷增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标”。
在我(wǒ)眼裏，華爲不僅僅是一(yī)家經營通信業務的公司，更是一(yī)家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。從本質上來說，華爲是一(yī)家人才運營型企業。
人才運營型企業的核心指标——人力資(zī)本的投資(zī)回報率
經營人才，是華爲的核心。那麽，華爲是如何來持續提高人力資(zī)本的ROI（投資(zī)回報率）呢？我(wǒ)認爲，從人才生(shēng)命周期管理的角度來看，以下(xià)三個舉措尤其關鍵。
►第一(yī)、試用期員(yuán)工(gōng)的底部管理。試用期淘汰或者調崗的人員(yuán)比例不能低于20%，因爲國際上人才招募識别率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資(zī)本的投資(zī)回報率一(yī)定會降低，因爲一(yī)定會有一(yī)些不良資(zī)産流入企業，它所造成的損失不是個體(tǐ)成本，而是組織效能下(xià)降的高昂代價。
►第二、入司1-3年員(yuán)工(gōng)的頂部管理。工(gōng)作1年到3年的員(yuán)工(gōng)，正是人力資(zī)本投資(zī)回報率由負轉正的關鍵階段（華爲是2年時間左右）。一(yī)般來說營銷人員(yuán)偏短，研發人員(yuán)偏長，小(xiǎo)企業偏短，大(dà)企業偏長。入司第1年到第3年的員(yuán)工(gōng)要強制的選出頂部的30%，因爲1到3年是企業員(yuán)工(gōng)流失率最高的階段，作爲活性資(zī)本，我(wǒ)們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大(dà)力量來減少頂部30%的優質資(zī)本流失。
怎麽才能不讓這批優質人才大(dà)量流失呢？通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優質人才評出來，并給予差别化的待遇和差别化的成長機會。這裏，必須敢于拉開(kāi)差距，敢于給不同的人不同的機會，而不論資(zī)排輩，唯學曆論、唯資(zī)力論。這是所有企業都必須建立起來的一(yī)條員(yuán)工(gōng)擇優發展通路。物(wù)以類聚、人以群分(fēn)，隻有這樣，你才能把優秀的人留住。
►第三、員(yuán)工(gōng)退出機制的常态化。中(zhōng)國企業人才管理上的三個老大(dà)難問題就是：進來容易出去(qù)難，上去(qù)容易下(xià)去(qù)難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“闆結”或稱“流動性缺失”。我(wǒ)要送給企業經營管理者一(yī)句話(huà)：人才的流動性比資(zī)本的流動性更重要，因爲人力資(zī)本比财務資(zī)本更有價值，隻有讓人才流動起來，才能實現人才的動态最優配置，從而發揮出人力資(zī)本的最大(dà)效能。在任何一(yī)個崗位上，華爲的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華爲的退出機制和輪崗機制都常态制度化的運行。因此，華爲才能做到人才的能上能下(xià)、能進能出、有序輪換。反觀其他中(zhōng)國企業，能做到以上三點的非常罕見。
華爲用“三位一(yī)體(tǐ)”的組合拳，來持續打造人才的競争優勢
從企業的人才運營管理系統上來看，持續提升人力資(zī)本的ROI是件極其困難的事情。華爲“三位一(yī)體(tǐ)”的人才管理模式值得借鑒。
第一(yī)、 精準選才——人才的甄選與配置
選人最大(dà)的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一(yī)位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一(yī)位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說的“先人後事”——沒有合适的人（尤其是領軍人才），再好的戰略也無法落地執行。
柳傳志(zhì)同樣提出“搭班子，定戰略，帶隊伍”的三步法則，很多人問柳總“爲什麽不是定戰略，搭班子，帶隊伍呢？”，柳總說一(yī)定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人後事。找對了人就是“事在人爲”，而找錯了人則會“事與願違”。
因此，選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國企業的平均人才識别率是50%，韋爾奇是我(wǒ)們見識過的識才率最高的CEO，他在《赢》中(zhōng)說自己用了30年的時間把人才識别率從50%提高到80%。中(zhōng)國企業的人才識别率在35%左右——平均三個崗位中(zhōng)隻有一(yī)個是選對了的，這就是差距。
作爲一(yī)個管理者，準确識人是一(yī)項基本功。那麽，怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？華爲從1998年開(kāi)始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任務、A-action 怎樣行動、R-result 結果，對過去(qù)關鍵行爲的描述有助于我(wǒ)們準确判定應聘者的素質和技能），STAR是一(yī)種結構化的行爲面試方法，經過反複錘煉，面試官掌握這套技能之後，可以有效杜絕大(dà)部分(fēn)人爲拍腦袋的因素，讓一(yī)般企業的人才識别率提升到60%以上。
另外(wài)，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分(fēn)工(gōng)搭配更加合理。華爲90年代開(kāi)始的“狼狽計劃”就是爲了實現這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大(dà)原則就是：核心價值觀趨同，而能力優勢互補。
第二、 加速育才——人才倍速成長機制
十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。一(yī)般情況下(xià)，企業成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。據統計，中(zhōng)國企業人才培養（含培訓）的投資(zī)回報率隻有美國企業10%-20%，華爲等領先企業對人才的投資(zī)巨大(dà)，因此必須要充分(fēn)考慮加速提升人才培養的投資(zī)效益。
首先必須要做的一(yī)件事情就是員(yuán)工(gōng)能力的加速發展——職業生(shēng)涯規劃。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所以我(wǒ)們要特别關注員(yuán)工(gōng)發展。華爲是中(zhōng)國第一(yī)個引入“五級雙通道”任職資(zī)格體(tǐ)系的中(zhōng)國企業（注：現在是五級三通道，增加了一(yī)個橫向職位類——項目管理）。咱們保險行業大(dà)部分(fēn)是準矩陣式管理模式，營銷是以客戶爲中(zhōng)心，但産品是按産品線劃分(fēn)，這樣就形成一(yī)種交叉。客戶需要的是産品組合或者解決方案，這個時候各類項目經理就必然會産生(shēng)。可以預見，将來保險行業的矩陣式組織會越來越複雜(zá)（華爲目前是六維矩陣）。
人才培養效率低下(xià)的問題出在哪裏？我(wǒ)認爲中(zhōng)國企業的人才培養陷入到二大(dà)誤區——沒有做到“因材施教和學以緻用”。如果學習方式不基于有效成長，不是基于爲企業創造更大(dà)價值的話(huà)，我(wǒ)認爲這種學習就是一(yī)種巨大(dà)的投資(zī)浪費(fèi)。傳統教育在這兩個方面做的都很差，比如課堂教學是一(yī)種灌輸式的大(dà)班教育，我(wǒ)們學的内容要麽是從理論中(zhōng)來到理論中(zhōng)去(qù)，要麽是從案例中(zhōng)來再到案例中(zhōng)去(qù)。在華爲，基礎知(zhī)識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”。華爲培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力，也就是習主席剛剛在閱兵式後所講的要提升部隊的戰頭力。華爲全球化布局，前方的“将軍級”人才如何複制？華爲是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一(yī)起，由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員(yuán)進行全真的實戰學習。也就是說，理論和方法教育固然重要，但從戰争中(zhōng)學習戰争才是關鍵。
第三、高效激勵——人才長效動力機制
事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員(yuán)工(gōng)；而很多财大(dà)氣粗的企業，不恰當的物(wù)質激勵卻帶來負面效果。
舉例來說，目前華爲員(yuán)工(gōng)的收益是由工(gōng)資(zī)、獎金、TUP分(fēn)配和虛拟股收益四個部分(fēn)構成。2014年之前，華爲是三次分(fēn)配，沒有TUP。過去(qù)十多年來，虛拟受限股的實施，階段性的解決了“爲誰而戰”——長期利益共同體(tǐ)的問題。但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大(dà)的食利者階層，這些人躺着不幹活隻拿錢。這時候怎麽辦？TUP分(fēn)配的本質是獎金的一(yī)種遞延分(fēn)配，主要分(fēn)配給有卓越貢獻的年輕人，這樣一(yī)來就稀釋了“老八路”們虛拟股權分(fēn)配的數額，讓華爲“以奮鬥者爲本”的核心價值觀得以兌現。TUP實施以來，除了激活部分(fēn)“老人”之外(wài)，最大(dà)的價值就是增強了華爲吸引和保留優秀年輕員(yuán)工(gōng)的能力，讓華爲不會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中(zhōng)失去(qù)人力資(zī)本優勢。
華爲認爲，激勵的本質是期望值管理——員(yuán)工(gōng)不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。貪婪是人的一(yī)種基本欲望，華爲在激勵方面最大(dà)的貢獻就是讓員(yuán)工(gōng)的期望值回歸理性。那麽，華爲是如果管理好員(yuán)工(gōng)期望值的呢？
首先，華爲堅持設定具有挑戰性的目标——不能讓目标容易達成。其次就是在考核中(zhōng)兌現A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。對A的要求是超越目标，而目标又(yòu)具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華爲有接近一(yī)半員(yuán)工(gōng)是考核結果C。剛開(kāi)始考核的時候很多人會問，爲什麽我(wǒ)幹的這麽好還是C呢？我(wǒ)說C是正常，他說不正常，我(wǒ)說什麽是正常？他說A是正常，我(wǒ)說NO，A是不正常的，A是超常。華爲目标值的挑戰性很高，也就意味着即使企業的目标達成率是70%-80%，總獎勵包也很大(dà)。一(yī)方面，得B、得C的員(yuán)工(gōng)（占員(yuán)工(gōng)總數的85%左右）發現自己沒有完成目标；另一(yī)方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一(yī)來，員(yuán)工(gōng)拿到錢的時候就會産生(shēng)“負疚感”：老闆對我(wǒ)們太好了，我(wǒ)們幹的不咋地，公司還給這麽多的錢，慚愧啊！明年必須撸起袖子好好幹。
反觀大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國企業，目标值定的低不說，考核得A的比例還很大(dà)，由此造成許多員(yuán)工(gōng)誤認爲自己幹得“很棒”，而企業給我(wǒ)兌現的太少，由此助長了人性中(zhōng)的“貪婪”一(yī)面，這樣一(yī)來，再多的錢也無法喂飽他們。
總結下(xià)來，華爲經營人才的模式未必适合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中(zhōng)國企業帶來借鑒。讓中(zhōng)國企業把“價值創造——價值評價——價值分(fēn)配”的人力資(zī)本增值循環做得更好。
