馬雲果然是江湖大(dà)俠，選擇9月10号教師節，以公告的方式告訴大(dà)家一(yī)年之後的退休決定，算是開(kāi)了中(zhōng)國企業界的先河。
馬雲棄電(diàn)商(shāng)而從事教育的緣由，已經被媒體(tǐ)議論的頭頭是道；爲什麽選擇張勇而非其他，也被專家分(fēn)析的透徹淋漓。
外(wài)行人看熱鬧，但從業人就要看門道了。企業家與大(dà)衆的思考方向不同，他們一(yī)定會站在自己命運的角度來解讀這個事件。馬雲在54歲做出了這樣一(yī)個選擇，我(wǒ)究竟應該如何呢？
焦慮感是必然的，有幾位老闆來征詢我(wǒ)的意見，我(wǒ)哪裏有什麽真知(zhī)灼見呀，比吃瓜群衆的略強之處，就是能提出幾個問題，供大(dà)家繼續深度思考。答案都藏在每位企業家自己的心裏。
問題之一(yī)：馬雲爲什麽要選擇退休呢？
究竟是如他所說，在企業文化和管理體(tǐ)系建設達到一(yī)定成熟度之後，自己的曆史使命已經完成，可以放(fàng)心的回歸自己最鍾愛的教育事業，還是另有其他不願表露的深層原因呢？
悔創阿裏傑克馬，是網上對馬雲的調侃，再從他的背景和長期支持教育事業的善舉來看，馬雲選擇退出，與蓋茨當年退出微軟沒有很大(dà)區别。但是仔細琢磨一(yī)下(xià)，或許會發現一(yī)些疑點。中(zhōng)國民營企業的發展環境與西方差别很大(dà)，馬雲過去(qù)在阿裏的所作所爲，要麽遭遇國家政策的掣肘，要麽面臨大(dà)衆消費(fèi)者的責難。他是否也是在無奈之中(zhōng)的一(yī)種解脫呢？
有人說企業經營的天花闆是企業老闆，開(kāi)始我(wǒ)深以爲然，但是再仔細探究下(xià)去(qù)，就會發現還有一(yī)個更加堅硬無比的天花闆——企業生(shēng)存環境。這塊天花闆，讓再偉大(dà)的企業家都會産生(shēng)無力感。記得當年任正非出國的時候就告訴助理說：公司内部問題不需要向我(wǒ)及時彙報，但涉及到國家相關政策和重大(dà)人事變動的事情必須要立即告訴我(wǒ)。我(wǒ)們自己能夠解決的問題，都不是什麽大(dà)問題，自己不能解決的問題才是要命的。隻能盡早知(zhī)道，考慮好防範的對策。馬雲早在2013年1月，就給出了“中(zhōng)國企業家幾乎沒有一(yī)個是善終的”這一(yī)悲觀結論。
大(dà)家或許還會追問，如果他轉而從事教育事業，不是同樣會遭遇這種天花闆嗎(ma)？以湖畔大(dà)學爲例，搞不好的話(huà)，或許會遭遇明末“東林黨”的結局，風險更大(dà)。以馬雲的聰明才智，他推動教育進步的方式，一(yī)定與當年創立阿裏的方式不同，公益性投資(zī)基礎教育或許是外(wài)界能夠看到的主要方式，真正的目的當然要深藏不露，安全底線仍需要嚴格控制。
問題之二：馬雲是真退還是假退呢？
劉潤先生(shēng)最近發表了一(yī)篇文章，道出了他對這個問題的見解。從衛哲，到陸兆禧再到今天的張勇，這已經是馬雲的第三次“退位”了。差别在于前面兩次推掉的是總裁、CEO，這次把董事長也給推了。
但是，大(dà)緻了解一(yī)下(xià)阿裏特殊的公司治理結構就會發現，阿裏的合夥人結構中(zhōng)，馬雲和蔡崇信二人具有決定性的控制權。也就是說，馬雲并沒有幹幹淨淨的退出阿裏，隻是更進一(yī)步的走向幕後。董事長我(wǒ)不當了，但依然還是實際控制人。傑克馬不愧是曲藝團大(dà)院裏出來的，用一(yī)場“退休秀”成功轉移了公衆的視線，把大(dà)家又(yòu)給“忽悠”了一(yī)把。
比照一(yī)下(xià)華爲，是另外(wài)一(yī)種特殊的治理結構，直到今年3月董事會換屆，在過去(qù)相當長的時間之内，華爲的董事長一(yī)直是孫亞芳而不是任正非。現在任正非既不是董事長，也不是輪值CEO，但他還是華爲的實際控制人。至于挂什麽樣的頭銜，頭銜重要嗎(ma)？
當然，我(wǒ)們并不懷疑，馬雲遲早還會有第四次的退出動作，但或許會是在若幹年之後了。企業家的宿命感與使命感交織，讓馬大(dà)俠也欲罷而不能。
問題之三：馬雲都退了，我(wǒ)該怎麽辦呢？
最簡單的回答就是，馬雲是馬雲，我(wǒ)該怎麽辦就怎麽辦呗。企業家對自己在企業每個階段中(zhōng)的核心定位和作用有着不同的理解，“放(fàng)手”與“抓緊”之間，并沒有一(yī)個标準化的操作模式。退一(yī)萬步講，真的不想幹了，也不想再操心别人怎麽去(qù)幹，把公司賣掉就好了。
馬雲給了我(wǒ)們一(yī)個可供借鑒的途徑：就是且戰且退，退到放(fàng)棄大(dà)部分(fēn)收益權及決策權，隻保留戰略方向/重大(dà)人事的決定權（或者僅僅保留重大(dà)決策的否決權）。
再繼續退出的方案就是放(fàng)棄所有決策控制權。把公司的未來真正寄托在一(yī)套可以自我(wǒ)優化的管理機制（含接班人新老接替制度）。畢竟，對于基業長青的企業而言，企業的生(shēng)命要遠遠長于企業家個人的生(shēng)命。
無論選擇什麽樣的退出方式，隻要不是幹淨賣掉的話(huà)，則從現在開(kāi)始，就要把文化導向的企業規則體(tǐ)系建設和接班人的發掘與培養計劃作爲核心的戰略舉措。希望大(dà)家明白(bái)兩個基本事實：企業自我(wǒ)優化的管理機制的建設，華爲在IBM的幫助下(xià)十年乃成，但在巨變的時代面前，依然面臨嚴峻的考驗；而候選接班人的動态培養，按照國際經驗，也至少需要5-10年的時間。
馬雲的這場退休秀，引出的是中(zhōng)國企業家退位與接班的難題。答案隻能在企業家的持續思考和實踐中(zhōng)去(qù)尋找，其背後有二大(dà)決定性因素——企業外(wài)部環境以及老闆們對企業家精神的理解。
