經常會有客戶問我(wǒ)：人力資(zī)本投資(zī)與财務資(zī)本投資(zī)最大(dà)的區别是什麽？我(wǒ)的回答是：人力資(zī)本投資(zī)的門檻遠高于财務資(zī)本投資(zī)，也就是說收益率低甚至虧本的可能性更大(dà)。看看身邊大(dà)批倒閉的創業公司，以及大(dà)量規模而不效益的一(yī)般企業就明白(bái)了。可是，一(yī)旦你奮力跨越這個門檻，則人力資(zī)本的投資(zī)回報率會高過其他任何一(yī)種投資(zī)，我(wǒ)們所看到的那些非資(zī)源壟斷性的卓越企業一(yī)概如此。

1998年3月23日定稿的《華爲基本法》中(zhōng)，有這樣一(yī)句話(huà)：“我(wǒ)們強調，人力資(zī)本增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标。”實際上，任正非二十前就确立了必須要跨越這個門檻的信念。

所有企業，都是在追求财務資(zī)本投資(zī)的長期高額回報，否則還做企業幹嘛。但不同企業，在以什麽方式來實現财務資(zī)本的長期增值上面，卻有着非常不同的理解。任正非堅定的認爲：企業是由人力資(zī)本經營目标的達成來支撐财務目标的實現。換句話(huà)來講，人是第一(yī)生(shēng)産力要素，你隻要能長期維持人力資(zī)本投資(zī)的高回報率，财務目标的實現就不是一(yī)個問題。

華爲曾經做過連續五年的測算：隻要在人力資(zī)本上增加1塊錢的投資(zī)，企業就會增加1塊錢的可分(fēn)配利潤，其中(zhōng)員(yuán)工(gōng)和投資(zī)者各多得5毛——簡單的雙赢關系。如果這種模式真的可以維持的話(huà)，企業想要多賺錢，隻要加大(dà)對人力資(zī)本的有效投入就好了。

但是，這個簡單的賺錢邏輯，實現起來并不容易。

首先，将哪些項目算作企業對人力資(zī)本的投資(zī)呢？這裏主要包括三大(dà)部分(fēn)，一(yī)部分(fēn)就是員(yuán)工(gōng)的收入，包括各種現金收入、各種補貼以及福利待遇等等；另外(wài)一(yī)部分(fēn)就是員(yuán)工(gōng)相關的公共費(fèi)用攤銷，例如辦公場地、辦公器材用品、班車(chē)、食堂、宿舍等等；還有一(yī)部分(fēn)就是逐年增加的在人才培養方面的投入。千萬不要小(xiǎo)看後二部分(fēn)的投入，對于知(zhī)識型人才，後二項投入之和會高于第一(yī)項投入；對于非知(zhī)識型人才，後二項的投入也會達到第一(yī)項投入的50%左右。人力資(zī)本的有效投入，需要從以上三個方面來統計分(fēn)析。

接下(xià)來就是一(yī)個最難的問題了，如何才能長期維持并不斷提高人力資(zī)本投資(zī)的回報率呢？我(wǒ)在另外(wài)一(yī)篇文章《吳建國：華爲如何打造人才競争優勢》（長青視野公衆号2017年8月14日發表）中(zhōng)有過具體(tǐ)建議。這裏隻給出幾個最重要的衡量标準供大(dà)家對照參考。

綜合指标：人均産出在行業中(zhōng)的分(fēn)位值（可以簡單理解爲人均産出的行業排序）。

與同行業的3-5個主要可比企業對照，如果你的人均産出（年銷售收入/平均人數）能夠長期保持領先（5年以上且可持續），則人力資(zī)本投資(zī)回報率就屬于業内一(yī)流。美國的蘋果（智能手機領域），國内的華爲（通信設備領域）都是如此。反之，人均産出的行業分(fēn)位值屬于中(zhōng)遊或者下(xià)遊，人力資(zī)本的投資(zī)回報率就有比較大(dà)的上升空間（換句話(huà)說就是還不咋地）。

另外(wài)，還有四個分(fēn)項指标也很重要，它們對總體(tǐ)投資(zī)回報率的達成起到關鍵的支撐作用。

❶人力資(zī)本輸入指标：人才甄選的準确率——勝任崗位的人數/到崗總人數。國内企業的平均值爲30%，也就是每招聘或選拔三個崗位的人才，隻有一(yī)個人能基本勝任。國内标杆企業的數據爲70%左右。如果你的企業在50%以上的話(huà)，則算得上是良好水平。

❷人力資(zī)本賦能指标：也就是人才成長的速度。例如，培養一(yī)名優秀的基層管理者達到中(zhōng)層管理者水平，平均需要2年；而将一(yī)名中(zhōng)層培養爲高層，平均需要4年。當然，不同行業這個數據會有差異，對比一(yī)下(xià)就可以大(dà)緻判斷你們企業人才培養的速度是否具有行業競争力。

❸人力資(zī)本賣出指标：人才被别人獵挖的溢價程度。最簡單的判定方法就是，你們公司培養了2年以上的骨幹人才，是否被其他企業所普遍青睐，并願意出1.5-2倍的價格來購買。

❹優質資(zī)本保留指标：關鍵崗位人才的主動流失率。把公司中(zhōng)20%左右的重要崗位的清單列出來，每年統計其主動流失率（主動辭職率）。如果這個指标維持在10%以下(xià)，則企業優質人力資(zī)本的保留水平屬于優良；如果大(dà)于20%上的話(huà)，則需要引發警覺，分(fēn)析原因并力求改善。

如果以上指标都能做到業内領先，會對企業長期發展帶來哪些重大(dà)利好呢？

結論就是，會讓公司具有強大(dà)的市場競争力。

其一(yī)，因爲你的人力資(zī)本投資(zī)回報率高于同行，你就可以通過追加人力資(zī)本投資(zī)的方式，與競争對手拉開(kāi)收益上的差距。對于這類企業而言，對人才的高投資(zī)必然會帶來企業的高收益，結果就是強者愈強。過去(qù)二十年，中(zhōng)興和華爲的差距，就是這樣被逐漸拉大(dà)的。

其二，因爲競争對手的人力資(zī)本投資(zī)回報率相對較低，它就會謹慎控制對人力資(zī)本的高投入。也就是說，一(yī)旦發現持續漲薪無法帶來高産出，加大(dà)培訓投資(zī)不會帶來員(yuán)工(gōng)戰鬥力提升的話(huà)，則會有意限制在人才方面的投資(zī)力度。結果就是弱者愈弱。許多依然視“人才投資(zī)”爲“人工(gōng)成本”的企業，就是這樣逐漸走向衰敗的。

其三，因爲一(yī)般企業自身的人力資(zī)本投資(zī)回報率較低，這些企業就會轉而選擇直接購買人力資(zī)本的方式（類似收購/兼并模式），而高端人力資(zī)本引入後的融合成本巨大(dà)，因此從長期來看，這項投資(zī)的總體(tǐ)回報率不高（短期價值可能會很高）。研究數據表明：除非特别情況（重大(dà)業務轉型，進入全新領域等），采取内部培養方式的長期投資(zī)回報率數倍于外(wài)部獲取。

歸納而言。企業隻有一(yī)條可行的長期發展路徑——下(xià)苦功夫持續提升企業的人力資(zī)本投資(zī)回報率。看看周邊的華爲、騰訊、大(dà)疆等企業，再看看亞馬遜、蘋果、谷歌這些國外(wài)企業。業務性質和商(shāng)業模式千差萬别，但在長期維持業内領先的人力資(zī)本投資(zī)回報率并持續加大(dà)對人才投資(zī)這點上，卻表現的完全一(yī)緻。

或許，大(dà)家還是存在種種疑惑。

第一(yī)個疑慮就是，如果戰略或商(shāng)業模式錯了，人力資(zī)本投入照樣會打水漂。這一(yī)點看似很有道理，但是戰略也是由核心團隊來制定的，除非是創業階段，企業戰略的制定/調整都需要集體(tǐ)智慧，否則在不确定時代難以長期保持戰略的大(dà)緻正确。更重要的是，戰略失敗，70%以上的原因是無法有效執行。而執行與人的關系就太大(dà)了，選對了領軍人物(wù)和團隊，再配上恰當的激勵機制，戰略成功就是“事在人爲”；而選錯了人的話(huà)，再好的戰略也将“事與願違”。

另外(wài)，在許多企業看來，人力資(zī)本在企業創造價值過程中(zhōng)的貢獻率存在差異。很多勞動密集型企業或自然資(zī)源密集型企業，與高科技企業相比，人力資(zī)本的貢獻占比相對會低一(yī)些。沒錯，對于這些企業，獲得競争優勢的途徑還有其他方面（如某些國企的資(zī)本優勢和政策優勢）。但是毋庸置疑，在知(zhī)識經濟時代，人力資(zī)本的價值貢獻度總體(tǐ)呈不斷上升的趨勢，人力資(zī)本投資(zī)的馬太效應（強者愈強、弱者愈弱）具有普适性。