隻有理解任正非，才能談得上學華爲
十多年前，去(qù)到長沙的一(yī)家企業講授華爲的績效管理，環顧會議室的布置陳列，有一(yī)種似曾相識的感覺，這家企業的老闆向我(wǒ)解釋說，這是他們幾個月之前參觀華爲時，拍下(xià)了華爲展廳會議室的照片，回來後按圖“山寨”出來的。
深圳也有一(yī)家企業，請一(yī)位長期服務于華爲的教授去(qù)講華爲文化，課程中(zhōng)提到了華爲的“加班文化”，老闆深受啓發，決定從第二天開(kāi)始，就在自己企業中(zhōng)試行，結果在一(yī)片抱怨聲中(zhōng)的實施效果很差。之後，這家企業有意請我(wǒ)們去(qù)做管理咨詢的時候，他們的COO就反複叮囑：“吳老師，您來講什麽都行，可千萬不要再給我(wǒ)們講華爲了。”
現如今，學習華爲已經蔚然成風，甚至演變成了一(yī)種獲利不菲的商(shāng)業行爲。但是，堅持學下(xià)去(qù)的人都有感慨：學華爲太難，難如登天。一(yī)位苦學華爲十數年而不得要領的企業家就曾無奈的說：華爲經驗好是好，就是我(wǒ)們學不了！
華爲就是任正非，任正非就是華爲。因爲任老闆對華爲的影響實在太大(dà)，無論是創業還是發展階段。根據我(wǒ)二十多年的持續研究，從1987年創業至今，華爲的文化、戰略以及經營管理的重大(dà)方向與原則，都與他老人家的個人思想緊密相關。
因此，理解華爲，是學習華爲的前提；而理解任正非，又(yòu)是理解華爲的前提。這個問題不解決的話(huà)，學華爲要麽隻學到一(yī)點皮毛，要麽就學到溝裏去(qù)了。
理解任正非，關鍵是理解他的經營哲學
理解一(yī)個人很難，理解一(yī)位偉人更是難上加難。長期管理咨詢的經驗讓我(wǒ)明白(bái)了一(yī)個道理：快速理解一(yī)個人的要訣就是略去(qù)枝節，聚焦觀察這個人在大(dà)是大(dà)非上的判斷和決定——看他在事關企業發展“大(dà)問題”上的思考與行動，也就是所謂的企業經營哲學。
那麽，企業的“大(dà)問題”是什麽呢？說出來倒是簡單，與人生(shēng)面對的三大(dà)問題沒有區别——你是誰？你往何處去(qù)？如何才能到達目的地？
►你是誰，你存在的意義是什麽？——華爲是誰，華爲存在的意義和目的（使命宣言）？
►你往何處去(qù)，目的地究竟在哪裏?——華爲的長期發展目标是什麽（企業願景）？
►如何才能到達幸福的彼岸？——具備什麽樣的條件，才能讓華爲的偉大(dà)夢想成真？
任正非的心裏，華爲存在的意義和目的究竟是什麽？
在1995年開(kāi)始起草，1998年3月23日定稿的《華爲基本法》中(zhōng)，第一(yī)次看到了任正非欽定的說法：華爲的追求，是在電(diàn)子信息領域實現顧客的夢想。而在2005年《華爲的戰略——持續的管理變革》一(yī)文中(zhōng)，任正非又(yòu)再次堅定的重複了以上觀點：“十年以前，華爲就提出：華爲的追求是實現客戶的夢想。曆史證明，這已成爲華爲人共同的使命。我(wǒ)們看到，正是由于華爲的存在，豐富了人們的溝通和生(shēng)活。”
以上使命宣言的确立，對華爲可謂意義重大(dà)，因爲假如背離(lí)了這一(yī)點，華爲就失去(qù)了存在的意義。如同當年的共産黨人，确立了爲勞苦大(dà)衆的解放(fàng)事業而奮鬥一(yī)樣。任何的偏離(lí)，後果都相當的嚴重。
我(wǒ)們可以看到，華爲做事的出發點，都是圍繞着這個使命宣言展開(kāi)的。因此，任何損害客戶價值的行爲，任何不利于客戶長期利益的行爲，在華爲都被堅決的否定。華爲之所以傻傻的選擇了一(yī)條漫長而艱難的道路，而摒棄各種各樣的“終南(nán)捷徑”，就是爲了持續構建履行使命的核心能力。
比較而言，很多口口聲聲喊着要學習華爲的企業，卻從來沒有建立或建立但并沒有信守自己的使命宣言。走着走着，就演變成了“以領導爲中(zhōng)心”——唯上是從與官僚主義、“以自我(wǒ)爲中(zhōng)心”——單打獨頭與山頭主義、“以技術爲中(zhōng)心”——偏離(lí)客戶價值的專業主義。
另有一(yī)部分(fēn)企業，表面上看似“以客戶爲中(zhōng)心”，但實際的做法卻走向了反面。比如信奉所謂客戶就是上帝，客戶說的永遠都是對的。這樣一(yī)來，不經思考想當然的把客戶的要求作爲客戶的價值主張，同樣也是在損害客戶的利益。再比如，僅僅盯着老客戶或客戶當前的需求，忽略了潛在的市場及客戶需求的動态變化，讓企業無法在不确定的市場環境、快速變化的客戶需求中(zhōng)長期實現客戶的夢想。
因此，學習華爲的話(huà)，必須重新審視并确定自己企業存在的意義和目的——知(zhī)道自己是誰而不是誰。否則的話(huà)，學華爲真的還不如不學，因爲東施效颦是必然的結果。
任正非的心裏，華爲的長期發展目标是什麽？
同樣還是在《華爲基本法》裏，任正非提出了華爲的願景，就是在電(diàn)子信息領域，依靠點點滴滴、锲而不舍的艱苦追求，成爲世界級領先企業。在2005年《華爲的戰略——持續的管理變革》一(yī)文中(zhōng)，他又(yòu)把願景目标進一(yī)步放(fàng)大(dà)爲：用信息技術來豐富人們的溝通和生(shēng)活。
在這篇重要文章中(zhōng)，任正非對華爲未來的發展定位做了進一(yī)步的說明：“我(wǒ)們的願景是豐富人們的溝通與生(shēng)活，其實這裏面也是講未來網絡對這個世界的作用，這也是華爲公司作爲一(yī)個企業的社會價值。我(wǒ)們可以達到豐富人們的溝通和生(shēng)活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。”
從以上表述中(zhōng)可以發現，經過十年的持續思考之後，任正非已經把願景從“成爲世界級企業”這樣一(yī)個相對狹隘的商(shāng)業目标，放(fàng)大(dà)到了“爲人類社會發展做出重大(dà)貢獻”的社會責任目标上。既然确認網絡化是全球經濟發展的引擎，而華爲通過成爲世界級的網絡化公司，其遠大(dà)目标就必然是爲全球經濟與社會發展做出重大(dà)的貢獻。惟其如此，也才能讓那些胸懷遠大(dà)抱負、追求自我(wǒ)實現的高素質人才願意長期投身其中(zhōng)。否則，一(yī)旦經濟利益滿足，人們也就失去(qù)了長期艱苦奮鬥的動力，重壓之下(xià)注定會作鳥獸散。
偉大(dà)的企業莫不如此，吉姆·科林斯在其著名的《基業長青》一(yī)書(shū)中(zhōng)，就曾引用了1891年創立的默克公司《内部管理方針》中(zhōng)的這段話(huà)：“我(wǒ)們做的是保存和改善人類生(shēng)命的事業，所有的行爲，都必須以能否圓滿實現這個目标爲衡量标準。”
在這篇文章中(zhōng)，任正非對實現願景的二條關鍵途徑也做了清晰的闡述。其一(yī)，網絡的全球化促使華爲必須要成爲一(yī)家全球化的企業，否則華爲願景目标就無法實現。“網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，這個時候必須勇敢地面對全球化。華爲從一(yī)開(kāi)始創建就呈全開(kāi)放(fàng)的心态。在與西方公司的競争中(zhōng)，華爲學會了競争，學會了技術與管理的進步。隻有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，隻有破除了狹隘的華爲自豪感才是職業化。”
其二，必須重視科技創新和知(zhī)識産權。“由于高科技的IPR（知(zhī)識産權），使産品的毛利有可能達到百分(fēn)之四五十或百分(fēn)之五六十。因此将來的市場競争就是IPR之争，就是未來的企業之争。将來沒有核心IPR的國家，永遠不會成爲工(gōng)業強國。”這是任正非十二年前就對“山寨之國”道出的盛世危言。
反觀中(zhōng)國的大(dà)部分(fēn)企業，要麽不走國際化道路，要麽把國際化看作是國内市場飽和後的無奈之舉，而不是從整合利用全球化資(zī)源的高度來思考和行動；在研發投入和無形資(zī)産的增值與保護方面，與華爲的做法也相去(qù)甚遠，因此長期徘徊在生(shēng)态鏈的底端。這樣一(yī)來，學習華爲就隻能停留在“葉公好龍”的表面形式方面。
任正非的心裏，如何才能實現偉大(dà)的事業夢想？
确立了宏大(dà)的使命宣言和願景目标，也就把自己逼上了一(yī)條九死一(yī)生(shēng)的“絕路”。任正非發現，世界上所有偉大(dà)的企業如GE、IBM等等，莫不是通過長期艱苦努力才實現的。換句話(huà)說，在橫屍遍野的征途上，企業必須先要活得久，才有可能構建出強大(dà)的基因。因此，活下(xià)去(qù)，就成爲了華爲實現夢想最基本的條件。
在2000年的《活下(xià)去(qù)，是企業的硬道理》這篇文章中(zhōng)，任正非說：“企業首先要活下(xià)去(qù)，活下(xià)去(qù)非常不容易，要始終健康地活下(xià)去(qù)更難。對華爲公司來講，長期要研究的是如何活下(xià)去(qù)，活下(xià)去(qù)的基礎是不斷提高核心競争力，而提高企業競争力的必然結果是企業的發展壯大(dà)。”
我(wǒ)們看到了任正非的假設——長久是偉大(dà)的前提。因此，圍繞着如何讓華爲能夠活着而不是如大(dà)多數企業一(yī)樣夭折，任正非開(kāi)始了自己對企業“長治久安”模式的持續探索。
如何去(qù)做，才能讓企業長久的活下(xià)去(qù)？
中(zhōng)國企業的平均壽命不足3年，世界五百強的平均壽命也不足40年。任正非明白(bái)，要讓企業健康的活下(xià)去(qù)其實很難。
這裏，任正非嘗試着去(qù)回答了二個基本問題。第一(yī)個相對簡單，就是所謂的排除法——爲什麽企業活不長? 第二個問題則是關鍵——如何做才能讓企業基業長青？
通過對中(zhōng)外(wài)企業興衰邏輯和曆代王朝更叠原因的探究，任正非對第一(yī)個問題的答案是——要擺脫對那些“經不住時間考驗”東西的依賴。最常見的二類短命企業，一(yī)類就是企業家生(shēng)命周期型企業，随着“秦皇漢武”般偉大(dà)創始人的離(lí)去(qù)，企業也就走向衰亡；另外(wài)一(yī)類就是産品生(shēng)命周期型企業，企業生(shēng)命在行業産生(shēng)劇烈變化時終結。
任正非在1996年《華爲的紅旗究竟能夠打多久？》中(zhōng)首次給出了自己對第一(yī)個問題的回答，就是要擺脫三個依賴：對市場的依賴、技術的依賴和人才的依賴。任何市場、技術都在持續而快速的變化中(zhōng)，一(yī)招鮮可以吃遍天，但卻無法吃百年；而人的變數更大(dà)，不單單是林彪靠不住，人治環境下(xià)誰也靠不住。這是任正非從曆史長河包括他曾經敬仰的偉大(dà)領袖那裏得出的基本結論。
接下(xià)來，就需要找到一(yī)種“靠得住”的東西，讓企業健康的活下(xià)去(qù)。
按照任正非在1998年的最初表述：就是建立一(yī)套企業的管理系統。其中(zhōng)最核心就是企業文化和對人才的管理（含接班人計劃）。也就是要建立一(yī)套具有自我(wǒ)優化能力的長效機制。
但是，這套機制究竟是什麽呢？
任正非所說的管理系統，用專業的語言來描述，就是拉姆·查蘭和拉裏·博西迪在《執行》中(zhōng)所講的企業的社會運行機制。與國家社會的“道德信仰+法律制度”運行機制一(yī)樣，都是由軟件和硬件二大(dà)相互作用的部分(fēn)組成：軟件就是企業文化——使命、願景與核心價值觀；硬件則是三大(dà)核心流程——戰略管理流程、運營管理流程以及人力資(zī)源管理流程。
（圖：企業的1+3社會運行機制）
以上基業長青機制的1.0版本，看上去(qù)與吉姆·科林斯在《基業長青》、克萊頓·克裏斯坦森(sēn)在《創新者的窘境》、C·K·普拉哈拉德在《企業成功定律》中(zhōng)的研究成果大(dà)同小(xiǎo)異，都是對企業成功經驗的智慧性升華提煉。然而，面對極度不确定的未來，所謂被反複驗證過的長效機制，往往也經不住滄桑巨變的考驗。
25年之前，社會運行機制研究的泰鬥弗朗西斯·福山，曾以著名的《曆史的終結及最後的人》宣告西方政治制度的永久性勝利，近幾年卻開(kāi)始對自己之前的定論進行重大(dà)修正。同樣，我(wǒ)們對企業基業長青法則的研究也遠未終結。正如斯圖爾特·克雷納在《管理百年》中(zhōng)所說的：“管理上沒有最終答案，隻有永恒的追問。”
換句話(huà)說，基業長青，更像是一(yī)個“雖不能至但心向往之”的理想境界，是企業家們窮其一(yī)生(shēng)、一(yī)代一(yī)代上下(xià)求索的哲學命題。
這裏，主要涉及對兩大(dà)問題的持續追問：
❶這套機制究竟是如何有效運作的?——企業機制的運作機理。
❷面對巨變的環境，這套機制如何持續的自我(wǒ)變革更新？——企業機制的與時俱進。
我(wǒ)對這兩大(dà)問題的思考，将在後續文章《尋找基業長青的企業運行機制》中(zhōng)專題論述。
