如果你去(qù)問一(yī)家企業的老闆或者人力資(zī)源負責人：你們2017年總共花掉了多少培訓經費(fèi)？你們上一(yī)年的招聘費(fèi)用是多少？或者你們全年的人工(gōng)成本及其銷售收入占比的話(huà)，他們要麽可以直接告訴你，要麽通過财務統計後給你一(yī)個大(dà)緻靠譜的數據。
然而，如果你接着問：你們培訓的實際效果如何？你們關鍵崗位需要招募的人員(yuán)能及時到位嗎(ma)？或者你們公司薪酬激勵的回報率高嗎(ma)？則幾乎都給不出一(yī)個像樣點的答案了。
換句話(huà)說，現階段，強化人力資(zī)本投入已經不再是中(zhōng)國企業的核心問題，能否取得成效才是關鍵。大(dà)把錢投進去(qù)有沒有打水漂？問下(xià)來基本上都是一(yī)筆糊塗賬。
當然，計算企業人力資(zī)本的投資(zī)回報率（ROI）很難。投資(zī)一(yī)隻股票(piào)或者基金的話(huà)，我(wǒ)們可以快速預判它的大(dà)緻收益率和風險。然而，如果讓你投資(zī)一(yī)群人才，一(yī)是計算投資(zī)回報率的周期很長，一(yī)般至少要3-5年；二是将财務資(zī)本等其他因素的貢獻剝離(lí)出去(qù)并不容易；三是人力資(zī)本回報的成分(fēn)也相當複雜(zá)，既包含所謂有形價值（财務角度的直接收益率），更包含所謂無形資(zī)本的價值，比如該人才對企業商(shāng)業無形資(zī)産的貢獻（能力建設與知(zhī)識産權）、對企業發展的間接貢獻（建議采納與決策支持），甚至還有對企業文化的貢獻（核心價值觀的示範與傳播）等等。
話(huà)雖如此，正如哈佛商(shāng)學院教授羅伯特·卡普蘭先生(shēng)所說：無法衡量，也就無法管理。有沒有一(yī)些相對簡單直觀的指标，即便不夠精确，但可以有效衡量企業人力資(zī)本的運營效益，從而幫助企業家和管理者們找到自身的差距并持續改善呢？
答案是肯定的。在優秀企業的長期實踐中(zhōng)，已經總結出來一(yī)些行之有效的衡量指标。我(wǒ)把其中(zhōng)最常用的三個介紹給大(dà)家，供企業朋友們在自己的管理實踐中(zhōng)參考使用。
指标之一(yī)：企業員(yuán)工(gōng)的人均産出
計算公式很簡單，就是企業年度銷售收入/企業年度平均人數。
一(yī)般而言，這個指标在同行業中(zhōng)的分(fēn)位值（可以簡單的理解爲排名順序）越高，則企業的人力資(zī)本運營管理水平就越高。以華爲和中(zhōng)興通訊的數據對比爲例，2016年，華爲的人均産出爲288萬/人，中(zhōng)興通訊爲124萬/人，中(zhōng)興還不到華爲的一(yī)半。
此外(wài)，從曆史數據上看，這個指标是持續提升、基本不變還是逐漸下(xià)降，也可以大(dà)緻判斷這家企業人力資(zī)本運營水平的高下(xià)。以華爲爲例，1996年的人均産出爲56萬，20年間提升了5.2倍。當時的人均産出僅爲國際同行的三分(fēn)之一(yī)，現在則相差無幾。
無論是采取新的商(shāng)業模式，還是向智能化的轉型，都在提高人均産出方面發揮着重要的作用。例如，電(diàn)子商(shāng)務的興起，可以大(dà)幅減少銷售門店(diàn)和倉儲物(wù)流部門的員(yuán)工(gōng)。而智能制造的未來就是所謂的“無人工(gōng)廠”。
當然，擺在大(dà)家面前的另外(wài)一(yī)個問題就是：即便持續提升人均産出是必須的，也同樣要考慮這些方案的總體(tǐ)投資(zī)回報率和潛在風險。例如，流程與組織優化必然會帶來部分(fēn)管理層和員(yuán)工(gōng)的抵觸甚至是抗拒，技術替代也需要進行投資(zī)效益分(fēn)析并考慮到由此引發的社會矛盾。
還有人會接着質疑，人均産出指标對于企業成熟的運營型業務沒有問題，對于新業務領域就不合适。從嚴格意義上講，評估企業各個業務闆塊人均産出的話(huà)，指标的适用對象不應包含初創型的非成熟業務。但是從整個公司來看，這個指标依然基本有效。因爲除非特殊情況，同一(yī)個行業中(zhōng)，新業務的投資(zī)比例會保持在一(yī)個大(dà)緻相仿的範圍之内。
企業若想持續提升人均産出，需要在以下(xià)四個方面重點下(xià)功夫：
❶商(shāng)業模式的轉型/升級——聚焦高附加值的業務。
❷流程與組織的持續優化——提高組織的運作效率。
❸員(yuán)工(gōng)能力和動力的提升——提高人員(yuán)的單位産出。
❹先進技術與設備的采用——減少對一(yī)般勞動力的依賴。
指标之二：人才成長速度
這個指标的重要性毋庸多言，人才成長速度既關乎企業發展的速度，也關系到員(yuán)工(gōng)成長訴求的滿足。當下(xià)流行的“賦能”概念，就是在強化這個指标的價值。隻是我(wǒ)們不能空談賦能，也必須對賦能的效果進行評估。
人才成長速度的定義比第一(yī)個指标要難得多。但實踐下(xià)來，對以下(xià)三個關鍵問題的回答，可以基本評判一(yī)家企業人才培養效果的高下(xià)。
問題1：你的關鍵崗位人才的勝任度如何？請挑選出企業的關鍵崗位（全新業務除外(wài)），如果其中(zhōng)70%以上崗位人才的勝任度評價爲完全勝任或者基本勝任，則人才成長速度屬于優良；如果僅有20%-30%的基本勝任——其他屬于完全不勝任或者基本不勝任的話(huà)，則企業的人才成長速度就堪憂了。
問題2：你的關鍵類人才的結構是否合理？先選出企業最關鍵的2-3類人才，如管理類/研發類/營銷類等。如果其中(zhōng)的核心崗位人才出現調整（含晉升、調崗、離(lí)職等）的話(huà)，是否馬上就有基本合适的人選可以替代？如果你的回答是大(dà)部分(fēn)可替，則人才成長速度優良；反之，如果大(dà)部分(fēn)不可替代或者根本就無人可換的話(huà)，則表明企業的人才培養速度太慢(màn)了，需要高度警惕個别“牛人”居功自傲或擁兵自重，人才梯隊建設成爲當務之急。
問題3：你的關鍵崗位人才引入的成效如何？在中(zhōng)國企業普遍面臨業務轉型的大(dà)背景下(xià)，相當一(yī)部分(fēn)新商(shāng)業模式或新業務拓展人才無法從組織内部産生(shēng)，比如電(diàn)子商(shāng)務人才、行業解決方案專家、新産品架構師等等需要從企業外(wài)部獲取。諸如此類的關鍵崗位的人才，如果3個月内都無法到崗或者到崗後基本上留不住的話(huà)，則人才成長速度就屬于低下(xià)；如果在4-8周内可以基本到位且平均留任期超過12個月的話(huà)，則人才成長速度屬于上流。
當然，以上三個問題的解決并不容易。既包括引才渠道的選擇及薪酬激勵的問題（如問題3），更包括人才培養模式的創新（如華爲、騰訊訓戰結合的人才成長加速器），以及後備人才的梯隊建設。當然，企業是否具有開(kāi)放(fàng)包容的文化以及戰略選擇的大(dà)緻正确都與這三個問題的解決密切相關。
一(yī)般情況下(xià)，我(wǒ)們會根據企業問題的具體(tǐ)症狀，采取針對性的解決方案，在2-3年内逐步解決。
指标之三：員(yuán)工(gōng)敬業度
這是一(yī)個人力資(zī)本投資(zī)成效的綜合性指标。選用這個指标的依據是它與企業業績呈正相關（見下(xià)圖），也就是說員(yuán)工(gōng)敬業度很高的公司，其長期業績也會很高。
請注意，這裏講的是員(yuán)工(gōng)敬業度而不是滿意度，敬業度是從員(yuán)工(gōng)與企業“心裏契約”的角度來評估并發現問題。敬業度的英文單詞Engagement，就是訂婚的意思。通俗的講，員(yuán)工(gōng)敬業度高的話(huà)，則說明員(yuán)工(gōng)會發自内心的“以身相許”，投入更加飽滿的熱情和精力去(qù)完成工(gōng)作并實現目标。
許多管理咨詢公司提供員(yuán)工(gōng)敬業度調查（下(xià)表是一(yī)個簡單的樣例），了解之後選用一(yī)個大(dà)緻合适的即可。
遺憾的是，目前中(zhōng)國的大(dà)多數公司并沒有做年度的員(yuán)工(gōng)敬業度調查，導緻既沒有曆史數據的積累參照，也沒有橫向數據的比較（至少可以做企業内部部門之間的橫向比較），因此無法給出改善的建議。當然，如何讓敬業度調查結果真實有效是一(yī)個技術性問題，這裏不再詳述。
敬業度調查的結果，就像是一(yī)份企業或部門的“體(tǐ)檢報告”。裏面會有多項指标，企業可以根據每個指标項的得分(fēn)高低，以及與行業其他企業的比較，找到人力資(zī)本投資(zī)回報率改善的措施與建議。
例如，“在工(gōng)作中(zhōng)，我(wǒ)覺得我(wǒ)的意見受到重視嗎(ma)？”一(yī)項的得分(fēn)值很低的話(huà)，則說明公司在“員(yuán)工(gōng)主動參與管理”上存在問題，改善公司文化氛圍或提升相關管理者的領導力是最可能的發力點。
20年前，任正非在《華爲基本法》裏加上了一(yī)段很重的話(huà)：我(wǒ)們強調，人力資(zī)本不斷增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标。當下(xià)企業的管理層也大(dà)都明白(bái)“先有人才，後有業績”的道理。然而，如果我(wǒ)們一(yī)直無法衡量人力資(zī)本的産出效果的話(huà)，以上表述就隻是一(yī)句空話(huà)。
打造企業的人才競争優勢，就從重視企業人力資(zī)本的投資(zī)效果開(kāi)始吧。
