績效管理專家斯彼得博士在《績效考評革命》一(yī)書(shū)中(zhōng)，曾經講過一(yī)個寓言故事：

一(yī)位老人到河邊去(qù)釣魚，無意間發現身邊有一(yī)條水蛇，蛇的嘴裏含着一(yī)隻青蛙，老人不忍看到青蛙被蛇吃掉，就想辦法捉住水蛇，并把它嘴裏的青蛙救出來放(fàng)生(shēng)了。水蛇做了一(yī)件善事，爲了表彰它的業績，在沒帶任何食物(wù)的情況下(xià)，老人就拿出一(yī)瓶酒，給水蛇的嘴裏滴了幾滴，蛇喝(hē)完之後，搖頭擺尾暢快的遊走了。

到此爲止，老人自認爲幹了一(yī)件非常完美的事情——既讓青蛙起死回生(shēng)，又(yòu)讓水蛇得到了應有的回報。然而，接下(xià)裏的事情卻出乎了他的意料：沒過幾分(fēn)鍾，那條蛇又(yòu)遊回到了他的身邊，這次，它的嘴裏咬着二隻青蛙。

大(dà)家或許明白(bái)了。上面這則故事，驗證了那句古話(huà)：好心未必會有好報。

實際上，大(dà)多數中(zhōng)國企業的績效管理狀況大(dà)抵如此，初心不錯——雙赢：讓企業業績提升，讓員(yuán)工(gōng)收獲更高的回報。但是實施效果卻令人失望——雙輸：老闆和員(yuán)工(gōng)都不滿意，還額外(wài)增加了管理成本。

我(wǒ)們對600多家企業的調查數據顯示：92%的企業領導認爲自己公司的績效管理執行的很不到位或者形同虛設。

那麽，究竟是什麽原因導緻這樣的結果呢？

遍訪數千名企業管理者，他們給出了幾十個不同的答案。以下(xià)三種最爲典型：

1、績效管理的工(gōng)具/方法不對。指标沒有與戰略相匹配、衡量标準不夠量化、指标權重不盡合理……。

2、管理者的管理水平不夠。不知(zhī)道如何才能用好？指标設計/業績評價/績效反饋/激勵對接的工(gōng)具方法問題不大(dà)，正确使用工(gōng)具的能力才是症結所在。

3、老闆的參與和推動力度不強。績效管理是企業戰略落地的重要舉措，但很多老闆沒有從這個高度來重視，也就沒有下(xià)大(dà)力氣推動管理層的堅定執行。

以上三種說法都很在理，因爲這是絕大(dà)多數企業的客觀現實。于是乎，基于上述問題的對症下(xià)藥，就成了當下(xià)企業普遍的解決方案。

然而，持續改進下(xià)來，雖然看到了進步，但效果并不顯著。我(wǒ)們的研究顯示：華爲從1998年率先使用KPI并邊做邊改，取得了巨大(dà)的成效。于此對照，在已經過去(qù)的近20年裏，大(dà)多數中(zhōng)國企業的績效管理水平并沒有産生(shēng)質的飛躍。

既然如此，我(wǒ)們就有必要進行更深層次的研究，結果發現：績效管理推行效果不佳的企業有一(yī)個共同的特點——都不清楚績效管理是用來幹什麽的？換句話(huà)說，對企業推行績效管理的真正目的不甚了解。

試想一(yī)下(xià)，如果家長們不知(zhī)道教育自己孩子的真正目的是什麽，那他們教育孩子的方法和效果就很難說會好。同理，績效管理的工(gōng)具方法是“中(zhōng)性”，如同一(yī)把軍刀，既可以用來殺敵立功，也可以拿來切腹自盡，關鍵是看你用它來幹什麽！

績效管理究竟是用來幹什麽的？

超過半數的企業，把績效管理當作“獎優罰劣”的工(gōng)具，論功行賞、論罪行罰。這個貌似正确的觀點，其實很難經得起推敲。因爲人不是簡單的動物(wù)，喂飽了、吃好了就會玩命去(qù)幹活。人是有自尊和複雜(zá)心理活動的高級靈長類動物(wù)，單單給夠錢還不行，如果給錢的方式不合理，或者忽略金錢之外(wài)的其他需求，都無法達到預期的激勵效果。結論就是，績效評價結果與經濟利益緊密挂鈎，隻是績效管理的初級階段，距離(lí)老闆們期望達到的效果還差得遠。

再往上走一(yī)步看，一(yī)少部分(fēn)企業已經達到華爲2000年前後的水平。開(kāi)始明白(bái)績效管理更重要的目的是促進績效改進。也就是說獎懲不是目的，隻是手段之一(yī)（記住，且不是唯一(yī)的手段），績效管理的目的是通過有效的衡量來促進企業組織與個人的績效改進。這就是平衡記分(fēn)卡發明者羅伯特·卡普蘭先生(shēng)的那句名言：無法衡量，也就無法管理。通過建立客觀、公正的衡量尺度，可以實現對業績目标更好的管理和持續的改善。結論就是，除了獎懲，你還要有業績輔導和業績改善的具體(tǐ)行動方案。

走到這裏，已經是中(zhōng)國企業裏程碑式的進步。但即便如此，對績效管理真正目的的理解依然還不夠深刻。繼續刨根問底，關鍵的問題就會出現——業績改進的源動因子在哪裏？如何才能從根本上建立自我(wǒ)驅動的業績成長機制？

這才觸及到了績效管理的本源——通過最恰當的績效管理模式，激發員(yuán)工(gōng)的内在動力，讓他們爲了實現組織的目标而長期不懈的奮鬥。也就是說，績效管理的根本目的是将企業的組織目标和個人的目标緊密的聯系在一(yī)起，當個體(tǐ)成爲組織目标實現的主動分(fēn)子的話(huà)，績效管理才能釋放(fàng)出最大(dà)的能量，發揮企業價值創造的威力。這才是德魯克“目标管理”的精髓，也正是任正非所講的：先是要“力出一(yī)孔”——一(yī)切以客戶爲中(zhōng)心，全力聚焦爲客戶創造價值；再是要“利出一(yī)孔”——收益源自對客戶的短中(zhōng)長期貢獻，利益分(fēn)配“以奮鬥者爲本”。

偏離(lí)績效管理的目的，代價是極其慘痛的

好了，理解了績效管理的真正目的，再對照一(yī)下(xià)中(zhōng)國企業最普遍的績效管理實踐：我(wǒ)們所謂的績效管理，大(dà)多數都不是奔着這個根本目的而去(qù)的。在我(wǒ)們的咨詢過程中(zhōng)發現，企業或多或少，都存在背離(lí)以上目的的方面，讓績效管理這個強大(dà)武器的威力大(dà)減甚至導緻自殘。

2002年，英國電(diàn)信認證華爲供應商(shāng)資(zī)格的時候，曾經詢問華爲高層一(yī)個問題：爲了保證客戶滿意，華爲在供應鏈管理上有什麽關鍵的考核指标？華爲當時給出的答案是：“及時發貨率”。對方聽(tīng)後使勁搖了搖頭說：對于我(wǒ)們這些客戶而言，從來就不會關心所謂的及時發貨率，我(wǒ)們隻關心“及時到貨率”。此話(huà)一(yī)出，搞得華爲高層非常尴尬——作爲一(yī)家口口聲聲标榜自己“以客戶爲中(zhōng)心”的企業，居然設計出來如此隻顧自己的考核指标，實在是贻笑大(dà)方。

其實，我(wǒ)們不必笑話(huà)華爲當年的稚嫩，如果你“鬥膽”去(qù)審視一(yī)下(xià)自己公司的考核指标體(tǐ)系的話(huà)，會發現類似的情況屢見不鮮。比如，很多企業習慣采用“客戶投訴率”指标來衡量客戶滿意程度，但并沒有深究可能存在的問題——即便是客戶投訴率極低甚至爲零，客戶滿意度依然可能會很差，因爲客戶一(yī)旦發現投訴無用之後，根本就會懶得再去(qù)投訴。很有可能，我(wǒ)們搞了一(yī)個自己胡弄自己的指标，還因爲指标得分(fēn)很高而洋洋得意。

再比如，很多企業都将訂單個數、專利個數、培訓時數等既非常量化又(yòu)通俗易懂的指标作爲KPI。卻不知(zhī)類似簡單指标可能導緻的錯誤結果：當企業盲目追求專利個數的時候，專利的含金量下(xià)降不說，還可能導緻研發人員(yuán)去(qù)做一(yī)些無謂的發明創新，純粹就是在搞數字遊戲、浪費(fèi)金錢。當培訓時數作爲考核指标的時候，實現方案就變得非常簡單，課程是否有效不重要，先大(dà)把大(dà)把的花錢把培訓課程增加就好。這樣一(yī)來，費(fèi)用損失姑且不論，讓許多員(yuán)工(gōng)乃至管理層耗費(fèi)大(dà)量時間去(qù)聽(tīng)那些低價值甚至負價值的忽悠課程，代價将極其昂貴。不再細說，訂單個數中(zhōng)的水分(fēn)就更大(dà)了。

以上問題的解決其實并不難，關鍵是要牢記績效管理的根本目的，并以此來反複審視/調校公司指标體(tǐ)系以及整個的績效管理方案。比如，從客戶價值導向的角度出發，降低客戶投訴率顯然不是目的，實現客戶的最佳體(tǐ)驗才是。因此，影響客戶體(tǐ)驗的幾個關鍵指标（如快速響應、及時交付、質量穩定等等）就會浮出水面。再比如，從爲客戶創造價值的角度出發，及時發貨率不是目的，及時交付率才是。同理，培訓學時更與培訓目的相去(qù)很遠，當我(wǒ)們明白(bái)培訓學習的目的是培訓之後的能力提升與業績改善的話(huà)，則設定正确目标的方案自然會出現：如關鍵能力點的提升（戰略洞察能力、目标管理能力、橫向協作能力等等），以及與培訓課程對應的業績目标改善（質量、成本、交期等等）。

爲了進一(yī)步強化這個颠撲不破的論點。再給大(dà)家舉一(yī)個更加熟悉的例子。魏則西病逝28天後，李彥宏在百度内部發了一(yī)封反思郵件，痛悔公司長期尊崇的“用戶至上”的核心價值觀，被短期KPI所毀壞。他的意思是公司對短期經濟利益的追求，給公司的用戶帶來了巨大(dà)的傷害。

導緻以上問題的症結，依然是沒有在績效管理體(tǐ)系的設計時，将是否符合目的要求作爲首要因素來校準。試想，如果百度真的踐行“用戶至上”——爲用戶創造價值的根本目的的話(huà)，則其考核激勵制度中(zhōng)就不會讓短期利益占據上風，讓用戶利益受損。如谷歌、華爲的考核評價指标一(yī)樣，無論采取OKR還是KPI，企業對自身經濟利益的追索，都不能淩駕于用戶價值這個根本目的之上。

因此，績效管理的規則看似千差萬别、問題也是方方面面，但隻有一(yī)條是根本性的——我(wǒ)們設定的績效目标和考核激勵方案，是爲了容易考核衡量/便于兌現獎懲/經濟利益最大(dà)化等等，還是爲了實現企業“以客戶爲中(zhōng)心”，長期健康發展的根本目的？

也就是說，衡量績效管理體(tǐ)系優劣的基本準繩就是：拿績效管理目的這把尺子，來審視公司的績效目标體(tǐ)系、績效考核體(tǐ)系，乃至整個的績效管理制度，看這些績效管理的規則設計，是否都能做到與公司倡導的績效管理目的相一(yī)緻？

回到200多年前，大(dà)英帝國曾經在将囚犯送往澳大(dà)利亞的時候，按照裝到每艘船上的囚犯數支付押運費(fèi)用。結果自然是人滿爲患，打鬥、瘟疫、傾覆頻(pín)繁出現，由此讓實際上岸的人數銳減。這時他們才幡然悔悟：運送囚犯的目的，是讓他們安全到達彼岸。由此對考核指标做出了極其簡單的調整——按照到岸人數付錢，解決了這個所謂的績效難題。

今天，在各種技術工(gōng)具橫行泛濫的時代，我(wǒ)們的企業管理者們，更有必要回到原點，再重新審視，扪心自問以下(xià)幾個關乎績效管理成敗的基本性問題。

我(wǒ)們公司爲什麽要搞績效管理？——目的究竟何在！

我(wǒ)們的績效管理制度，與我(wǒ)們的目的吻合了嗎(ma)？——目的與手段的一(yī)緻性！

以上二個問題是關鍵，爲了進一(yī)步确保目的的正确性，還可以再追加一(yī)個問題：我(wǒ)們的績效管理體(tǐ)系，能夠激發員(yuán)工(gōng)的内在動力，持續爲客戶創造最大(dà)價值嗎(ma)？

如果以上三個問題的答案都是“YES”，則我(wǒ)們完全有理由相信，你已經解決了績效管理的“大(dà)是大(dà)非”問題，這個時候，再來讨論所謂“技術”層面的問題吧。因爲再強大(dà)的技術手段，都必須服務于公司戰略落地——客戶價值實現的根本目的。