如果問一(yī)位企業家，企業文化重要嗎(ma)？他會告訴你企業文化是企業的靈魂，韋爾奇說“百年企業靠文化”嘛。如果你再問他企業制度重要嗎(ma)？他會說企業的“法制”建設能不重要嗎(ma)？子曰“從心所欲而不逾矩”嘛。當你追問這二者之間關系的時候，知(zhī)道的人就寥寥了。

時下(xià)最流行的二股學習熱浪中(zhōng)，學阿米巴的企業如過江之鲫，但明白(bái)稻盛和夫“敬天愛人”内涵的則沒有幾個；學習華爲業務流程、激勵制度的企業多如牛毛，但領悟任正非“以客戶爲中(zhōng)心，以奮鬥者爲本”精髓的也沒見有多少。學制度而文化不通，瞎學啊！

走在另外(wài)一(yī)條路上的企業也很多。先學孔子，《論語》、《大(dà)學》頭頭是道，再學稻盛哲學，現在又(yòu)開(kāi)始流行陽明心學了。或許幾年之後，還會湧現出對西方幾大(dà)宗教的學習熱潮，隻有這樣才能“學貫中(zhōng)西、博古通今”嘛。但學來學去(qù)，道可道、非常道。一(yī)堆“醍醐灌頂”的哲學思想學完之後，如何在企業實踐中(zhōng)貫徹執行？就成了擺在企業家面前的一(yī)道重大(dà)難題。總不能用《論語》來做市場營銷、産品開(kāi)發吧，也不能用陽明心學來選拔人才、發放(fàng)獎金吧。訪談過很多企業，員(yuán)工(gōng)們最反感的就是滿口的仁義道德，但落不到企業和員(yuán)工(gōng)的利益訴求上去(qù)。企業辦着辦着，就跟寺廟差不多了。學文化而制度不通，白(bái)學啊！

文化與制度究竟是個什麽關系？

說出來其實很簡單。在已故著名政治學家亨廷頓主編的《文化的重要作用》一(yī)書(shū)中(zhōng)，早已給出了最基本的論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體(tǐ)。

什麽意思呢？拿國家舉例，《獨立宣言》就是美利堅建國的文化宣言，它就是美國憲政制度的綱領性文件。也就是說，美國當時的所有法律制度，都要遵從并體(tǐ)現平等、自由等《獨立宣言》中(zhōng)所提出的四項核心價值主張。再舉企業的例子，1998年3月23日定稿的《華爲基本法》，就是華爲當年所有制度制定的綱領性文件。記得其中(zhōng)有一(yī)條叫做：金無足赤、人無完人，優點突出的人缺點也同樣突出。體(tǐ)現在公司幹部選拔制度上面，就是擇其突出優點來任用，再找人來補其短闆，由此才會有鄭寶用、李一(yī)男等一(yī)大(dà)批有嚴重缺點的人才走向關鍵崗位，也才誕生(shēng)了華爲人才團隊優勢互補的“狼狽計劃”。《華爲基本法》中(zhōng)還有另外(wài)一(yī)句更重要的價值闡述：我(wǒ)們強調，人力資(zī)本增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标。因此，華爲才會堅持在人力資(zī)本上的長期巨額投資(zī)，選拔、培養出來一(yī)大(dà)批支撐企業長期發展的人才，并采用“優勝劣退”的動态調整機制不斷優化隊伍。如此下(xià)來，才讓華爲曆盡艱難的走到了今天。試想，人才“能進能出”、“能上能下(xià)”、“有序輪換”，中(zhōng)國有幾家企業能夠在制度層面做到呢？

如何擺脫文化與制度二張皮的困局？

解決方案也不複雜(zá)，關鍵是在執行層面如何落實。這方面中(zhōng)國企業普遍做的非常差。

這裏，簡要歸納最佳實踐的“三闆斧”，無論過程多麽艱難，都希望大(dà)家堅定不移的執行下(xià)去(qù)。

第一(yī)闆斧：首先，明确公司的企業文化綱要——使命、願景和核心價值觀。使命就是企業存在的意義和目的，願景就是企業十年以上的遠景目标，而核心價值觀就是3-5條企業必須遵循的基本價值準則。以下(xià)是華爲和OPPO二家企業的使命、願景，以及核心價值觀。

華爲的使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競争力的通信解決方案和服務，持續爲客戶創造最大(dà)價值。華爲的願景構建萬物(wù)互聯的智能世界華爲的核心價值觀以客戶爲中(zhōng)心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥、堅持自我(wǒ)批判OPPO的使命讓不凡的心盡享至美科技OPPO的願景成爲更健康、更長久的企業OPPO的核心價值觀本分(fēn)（核心價值觀的中(zhōng)心和精髓）、用戶導向、結果導向、追求極緻

第二闆斧：接下(xià)來，更重要的是把文化綱要用符合企業實際的通俗語言來描述，讓大(dà)家很容易看懂、理解到位。因此，就要從文化綱要的梳理階段開(kāi)始，通過集體(tǐ)研讨和行動學習，讓大(dà)家真正理解文化内涵，并成爲管理者和員(yuán)工(gōng)日常行爲的準則。

例如，任正非在與産品研發體(tǐ)系一(yī)起讨論以“客戶爲中(zhōng)心”的時候就闡明了自己的理解：“以客戶爲中(zhōng)心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。華爲的産品投資(zī)決策是建立在對客戶需求去(qù)僞存真、由表及裏的分(fēn)析理解基礎上的。已立項産品的開(kāi)發過程，也要基于客戶需求來決定是否繼續或終止。”

第三闆斧：最後，在所有制度建設的過程中(zhōng)，必須要以文化爲綱，并在定稿和制度執行過程中(zhōng)，不斷的做制度與文化的一(yī)緻性審核，發現不一(yī)緻的地方就要進行調整。所有的規則制度既包括業務管理制度（如戰略管理、市場與營銷管理、産品與研發管理、供應鏈管理等），也包括人事管理制度（如人才選用、培養與激勵等）。其中(zhōng)的重中(zhōng)之重就是考核激勵制度與核心價值觀的一(yī)緻性。

這裏，請務必先要把企業文化踐行與管理者的任用制度的一(yī)緻性做好。也就是說，選拔幹部，特别是中(zhōng)高層管理幹部的時候，一(yī)定是二個維度的标準（或者将二者融爲一(yī)體(tǐ)）：認同公司的核心價值觀并具備崗位勝任能力。這裏，是否認同公司的核心價值觀就是“德”的标準，崗位勝任力則是“才”的标準。高管選拔則要德才兼備、以德爲先。

如何評判是否認同核心價值觀呢？最簡單的方法就是建立行爲分(fēn)級标準，以責任心的五級評價标準爲例，企業需要建立基于“客觀工(gōng)作行爲”的評價标準而非“概念式”的評價标準，這樣就可以快速準确的做出判斷。任正非九十年代就曾經說過：高層管理者必須具備五級責任心，中(zhōng)層必須具備四級責任心，全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)必須具備三級責任心。

責任心：概念式分(fēn)級評價标準責任心：行爲分(fēn)級式評價标準一(yī)級：完全沒有責任心一(yī)級：被動不執行（推都推不動）二級：基本沒有責任心二級：被動執行（推一(yī)下(xià)動一(yī)下(xià)）三級：有一(yī)定的責任心三級：主動執行（主動完成例行工(gōng)作）四級：有較強的責任心四級：遇到很大(dà)困難仍然執行五級：有非常強烈的責任心五級：甘冒風險，勇于承擔責任

而諸如客戶導向、團隊協作、開(kāi)拓創新、追求卓越等，均可以建立五級行爲評價标準。

其次，就是在所有人才評價和激勵制度中(zhōng)貫徹核心價值觀，發現不一(yī)緻的就堅決糾正。

比如，中(zhōng)國很多企業的文化中(zhōng)都特别強調“用戶至上”，但實際考核評價業績的時候，卻依然是以短期利潤或收入爲主導，将客戶體(tǐ)驗乃至客戶安全底線都置之不顧，最後結果就是百度魏則西、滴滴順風車(chē)、長生(shēng)疫苗這類的惡性事件屢發不止。

還有，某家企業文化倡導的團隊協作，但公司制度中(zhōng)全部都是基于個人的業績考核，既沒有把“公司目标——部門目标——個人目标”三者聯動起來，更沒有設計部門/團隊橫向之間的協同指标。結果就是口号提倡的是協作精神，評價機制引導的卻是個人主義。

華爲2014年開(kāi)始增加的TUP長期激勵制度，就是踐行“以奮鬥者爲本”的核心價值觀的一(yī)個範例。因爲原來的虛拟股權制度，在實施十幾年之後，已經暴露出嚴重的問題，華爲出現了一(yī)大(dà)批“食利者”階層，這些人不需要奮鬥就可以拿錢。任正非一(yī)旦發現制度不再能支撐文化落地的時候，就會做出調整。文化與制度的動态一(yī)緻，是所有企業必須要解決的核心難題。

當然，審視文化與制度的整體(tǐ)一(yī)緻性并不是一(yī)項簡單容易的工(gōng)作，需要企業管理層持之以恒的去(qù)反思并糾偏。這裏，考量的是企業核心層的領導力，以及企業系統性管理能力的長期培育。

總結下(xià)來，可以簡單的把企業文化理解爲企業的“道”，道不同則不相爲謀，道不正則走不遠。然而，若想讓道成爲“真經”而不是“假唱(chàng)”，就必須解決在操作層面“術”的問題，唯有道術合一(yī)，才能知(zhī)行合一(yī)，在實現夢想的道路上笑到最後。

作者附言：從理論上講，企業文化及其與企業制度的關系，并不像本文描述的這麽簡單。簡化隻是爲了便于在中(zhōng)國廣大(dà)企業的操作執行。例如，使命、願景與核心價值觀的背後，是企業的基本假設體(tǐ)系，而廣義的企業文化也還包括一(yī)些無法在制度層面體(tǐ)現的潛規則等等。對企業文化更深層内容感興趣的朋友，推薦閱讀幾本經典著作：《企業文化與經營業績》（約翰·科特等著）、《組織文化與領導力》（埃德加·沙因著）、《文化的重要作用》（塞缪爾·亨廷頓主編）。