看不懂的商(shāng)業模式，颠覆式創新還是故弄玄虛？

近日，财經作家吳曉波，對國内的互聯網手機發展模式連說四個看不懂。柳傳志(zhì)也被小(xiǎo)米“颠覆”得雲裏霧裏，感歎自己搞不明白(bái)雷布斯的創新商(shāng)業模式。

大(dà)佬們都看不懂的話(huà)，大(dà)抵存在二種可能：一(yī)種就是該模式一(yī)騎絕塵，超越了前人的想象空間，如同當年相對論剛剛出爐時的情形，連内行人都視其爲異端邪說；另外(wài)一(yī)種可能，就是又(yòu)一(yī)波超級大(dà)忽悠，大(dà)佬們揣着明白(bái)當糊塗，看懂了也不好意思戳穿。

如果是後者的話(huà)，揭開(kāi)謎底就是遲早的事，無論是南(nán)德神話(huà)還是德隆模式。如果是前者，則總能找出令人信服的證據來證明模式的過人之處。遺憾的是，直到今天，除了雷布斯自說自話(huà)之外(wài)，最具影響力的站台者當屬羅輯思維、李善友和金錯刀三位演進大(dà)師了。翻一(yī)下(xià)他們的履曆，清一(yī)色的媒體(tǐ)人士，分(fēn)别産自三大(dà)門戶：CCTV、搜狐、新浪。拜讀幾篇精彩大(dà)作之後，依然不得其解。

原産地美國的互聯網，到了中(zhōng)國變成了互聯網思維；同樣，原産地也是美國的颠覆式創新，到了中(zhōng)國則變成了颠覆式創新思維。語不驚人死不休的“概念創新”，必然會引發企業家們的種種疑問。在心服口服的承認自己已經“OUT”，并下(xià)定決心向“高人”學習之前，企業家們還是很想了解這種模式究竟高在何處？

雷軍自己的解釋，就是基于“鐵人三項——軟件+硬件+互聯網服務”的生(shēng)态鏈模式，通過巨大(dà)的先期投入快速拉升銷量（流量），在市場份額領先之後，依靠生(shēng)态圈滾雪球式的衍生(shēng)服務持續高速發展。乍聽(tīng)起來，與谷歌、臉譜，甚至騰訊、阿裏的商(shāng)業模式區别不大(dà)。但琢磨一(yī)下(xià)就會發現：上述幾家都是以邊際成本爲零的互聯網平台模式實現，唯有雷軍希望在一(yī)個邊際效益很不爲零的智能終端上實現，假如此模式成立的話(huà)，其颠覆性絕對不亞于蘋果幹掉諾基亞。做夢想一(yī)想都會讓人激動不已，更别說萬一(yī)實現了呢？

但是，西方有句諺語：Too good to be ture。換成蘋果副總裁布魯斯·塞維爾回應雷軍要超越蘋果的豪言時所說的：“it's easy to say”——說起來容易做起來難。首先，巨大(dà)的硬件成本（含專利費(fèi)用）會讓這種偉大(dà)的商(shāng)業模式不僅僅是偉大(dà)而且異乎尋常的艱難，即使未來盈利的空間巨大(dà)，但達到平衡點的時間卻相當遙遠。其次，以硬件爲基礎的通信技術發展，從2G、3G、4G再到5G的快速演變，讓沒有相關技術積累的企業難以快速追趕，餘大(dà)嘴在20年前開(kāi)始領導華爲從2G起步，蹒跚多年才有幸活到了今天。蘋果在工(gōng)業設計、軟件、硬件及供應鏈管理上的核心能力，更是連微軟都難以企及。還有一(yī)點，既然是做手機，則國際化就是一(yī)道無法繞過的門檻，BAT（百度、阿裏、騰訊）目前國際化都舉步維艱，雷軍并沒有給出任何比這三家更有說服力的答案。

以上，構成小(xiǎo)米生(shēng)态模式的成功要素。否則，雷布斯的七字訣“極緻、專注、口碑和快”都是奢談。拿“極緻”來說，沒有核心技術和硬件系統工(gōng)程的基礎，如何能夠讓用戶體(tǐ)驗做到極緻？再看“專注”，小(xiǎo)米更是漸行漸遠，作爲一(yī)家創業型公司，居然将自己的産品線從手機迅速擴展到電(diàn)視、路由器、、、，據說還有汽車(chē)。東方不亮西方亮的四面出擊，本來就是初創公司的大(dà)忌。“口碑”就更不用提了，憑借與董姐的十億賭局，以及各種論壇、發布會，小(xiǎo)米的名字可謂家喻戶曉，現在就差“有口皆碑”了。七個字裏隻有“快”字似乎做到了，但“蘿蔔快了不洗泥”，蘋果手機叠代的速度一(yī)點都不夠快，東西做得不講究的話(huà)，越快壽命越短。

其實，小(xiǎo)米最讓人信服的就是互聯網營銷模式。去(qù)掉中(zhōng)間環節，降低營銷成本并拉近與用戶的距離(lí)。但是，這種模式太容易被複制，即使華爲不站出來“搗亂”，魅族、一(yī)加、360等江湖好漢也能快速山寨。

扛着商(shāng)業模式創新的大(dà)旗，行資(zī)本運作之實

那麽問題就來了，如何把這個商(shāng)業模式創新的故事繼續講下(xià)去(qù)呢？雷布斯的高明之處，就是把這一(yī)點想明白(bái)了。身爲投資(zī)人，一(yī)定知(zhī)道曆史上曾經上演的多場資(zī)本大(dà)戲。隻是這次，他本人就是導演。

集“實業家與資(zī)本家”于一(yī)身的雷軍，兼備“編劇和導演”的雙重角色。首先，一(yī)定要進入一(yī)個非常巨大(dà)且具有足夠上升空間的市場領域。之後，再構思一(yī)個夢幻般的創新商(shāng)業模式。這樣也就順理成章的進入到皮克斯動畫的票(piào)房定律環節：“人們一(yī)定會爲充滿偉大(dà)想象力的劇情買單。”接下(xià)來做的事情，就是要持續激發投資(zī)人的想象力，除了動人心魄的演講之外(wài)，銷售收入的增長率就成了必須達成的硬目标。千萬不要提盈利，市場份額急升的互聯網模式就是最大(dà)的誘餌，足夠吸引人們繼續跟進買單。中(zhōng)國真的不缺錢，想象空間轉眼就是公司價值，460億美金，實在厲害。

圈到的資(zī)金除了填補主業現金流之外(wài)，必然會投入相關有價值的企業，美其名曰圍繞小(xiǎo)米構建生(shēng)态，實際上卻可以借小(xiǎo)米這棵大(dà)樹(shù)來壓低對方的估值，以獲得未來更高的投資(zī)回報。說白(bái)了，小(xiǎo)米模式與很多A股上市公司的模式并無二緻：先找到一(yī)個足夠規模的資(zī)金來源——制造明星業務在資(zī)本市場上套現，之後再投資(zī)其他成長性業務。如果說有什麽不同的話(huà)，一(yī)是小(xiǎo)米是在非公衆市場套現（這一(yī)點其實很重要，财務數據絕對不能公開(kāi)），二是小(xiǎo)米所描繪的生(shēng)态夢想實在太過偉大(dà)，既可以激發投資(zī)者們的腎上腺激素，又(yòu)可以讓被投資(zī)的企業看到一(yī)座“神一(yī)般”的靠山。

這條路看起來一(yī)帆風順，隻要小(xiǎo)米的銷量繼續高歌猛進，則估值将繼續攀升，超過千億、甚至萬億美金都有可能。但是人算不如天算，小(xiǎo)米戰艦不幸闖入了華爲的主航道。餘承東絕不是什麽善主，華爲不但可以快速理解并如法炮制所謂互聯網營銷模式，更要命是華爲具備28年持續投入所構建的系統級技術基礎與電(diàn)信級的質量優勢，以及全球化的業務運作能力。幾個回合較量下(xià)來，小(xiǎo)米繼續前進的步伐受阻，想象空間開(kāi)始縮水。 照此發展下(xià)去(qù)，勢必面臨估值跳樓，回歸屌絲産品正常估值區間的風險。

果真如此的話(huà)，小(xiǎo)米的投資(zī)者們肯定坐不住了。估值的萎縮，不僅意味着小(xiǎo)米“商(shāng)業神話(huà)”的破滅，更直接的影響是讓這個“圈錢、填坑，再圈錢、再填坑”的商(shāng)業模式面臨從源頭上“斷流”的風險。這種狀況，不禁讓我(wǒ)們聯想起當年的德隆神話(huà)。所不同的隻是此次借用了互聯網思維概念而已，因此，“風口論”必須繼續大(dà)力鼓吹。試問，如果沒有了小(xiǎo)米的高估值，雷軍的價值鏈投資(zī)模式，與其他更有經驗的投資(zī)機構相比有什麽優勢可言？

雷布斯清楚，任何神話(huà)的破滅，都需要付出慘痛的代價。小(xiǎo)米由圈錢的工(gōng)具變成包袱是他最不願意看到的結局。目前的解決方案就是在手機之外(wài)尋找新的收入增長點，把神話(huà)般的故事繼續講下(xià)去(qù)。姑且不論這些業務是否做成，其想象空間與手機相比已經大(dà)打折扣，估值下(xià)滑是遲早的事情。

這次真的不能怪罪華爲，華爲一(yī)直在走自己的路，并沒有把小(xiǎo)米的切入放(fàng)在眼裏。如果任老大(dà)祭出當年一(yī)舉剿滅港灣的“生(shēng)态鏈打擊”策略的話(huà)，小(xiǎo)米早就走不到今天。小(xiǎo)米神話(huà)的終結，必然源自其創始人的價值理念。以風險投資(zī)人的心态來經營實業，貌似遊走在“雷布斯”和“雷菲特”之間，勝算究竟幾何？大(dà)疆科技的創始人汪滔最近說過：隻有胸懷事業理想的人，才能成就一(yī)番偉大(dà)的事業。任正非從不建議華爲人投資(zī)國内股票(piào)市場，不是不想讓大(dà)家賺更多的錢，而是不想讓這種掙錢的方式毀掉華爲人長期奮鬥的事業價值觀。

互聯網并沒有改變事物(wù)的本質。連豆腐都做不好的話(huà)，如何構建圍繞豆腐的生(shēng)态環境？腳踏實地的企業在中(zhōng)國實屬稀缺物(wù)種。從這層意義上講，華爲這次的攔路攪局，在擠壓“互聯網思維”泡沫的同時，繼續在這個“夢想=暴富”、“情懷=無恥”、“實力=忽悠”的時代，捍衛着“長期主義”的事業價值觀。