戰略明晰之後，核心問題就是如何以有效的組織體(tǐ)系來支撐戰略的落地執行。

管控模式不能支撐企業的規模化發展。一(yī)抓就死、一(yī)放(fàng)就亂成爲常态，究竟應該如何管控，管到什麽程度，才能既提高運作效率又(yòu)規避失控風險？

組織運作效率低下(xià)。随着人工(gōng)成本和物(wù)質資(zī)源成本的上升，組織運作成本壓力巨大(dà)，如何通過持續的組織優化，實現5個人的活3個人幹發4個人的工(gōng)資(zī)？

組織架構與戰略轉型目标不匹配。公司戰略已經轉變，但市場營銷、産品開(kāi)發、供應鏈三大(dà)業務組織依然停留在原有的運作模式，軀體(tǐ)并沒有跟着腦袋一(yī)起變，雙簧戲難演。

組織責任不清，賞罰規則不明。該幹的活沒人幹，有的活卻幾波人幹，扯皮與推诿司空見慣。如何才能讓責任和配合關系明确，并最大(dà)限度的激勵組織的貢獻者？

絕大(dà)多數企業組織機構臃腫，人浮于事顯現突出，嚴重影響組織效率。組織效率如何提升？

關鍵職責與配合關系不清，導緻組織協作困難，扯皮、推诿顯現嚴重，部門之間矛盾重重。如何進行優化？

 組織設計可以包括的形式：傳統職能型組織、集團管控、矩陣型組織、平台型組織等。

 基于企業業務流程框架，設計精幹高效的組織體(tǐ)系，厘清組織内部的核心運作關系，提升企業服務客戶的組織協作能力。

 基于客戶戰略與業務流程框架，設計企業的組織架構體(tǐ)系。基于業務流程框架設計組織架構，讓組織最大(dà)限度的支撐客戶價值的實現。

 明确部門組織和崗位職責與配合關系，讓組織更加精簡高效。通過組織優化瘦身，裁剪30%以上的崗位，實現減員(yuán)-增效-漲工(gōng)資(zī)三位一(yī)體(tǐ)的現代企業組織模式；

 明确組織部門之間的縱向與橫向核心運作關系，讓組織真正成爲客戶導向的流程型組織。