任職資(zī)格
企業面臨的挑戰
專業技術類員(yuán)工(gōng)職業發展路徑不暢通。
缺乏準确、客觀的員(yuán)工(gōng)能力評價标準，雖然建立了素質模型、勝任力模型、績效管理體(tǐ)系，仍然感覺問題很多。
員(yuán)工(gōng)定薪、調薪缺乏明确的規則，領導拍腦袋、随意性很大(dà)。
員(yuán)工(gōng)做事不規範，職業化的程度很差。
員(yuán)工(gōng)培養發展缺乏基礎，不知(zhī)道應該給員(yuán)工(gōng)培訓什麽内容，員(yuán)工(gōng)參加培訓的積極性也不高。
我(wǒ)們的解決方案
任職資(zī)格體(tǐ)系是一(yī)套員(yuán)工(gōng)職業發展、能力評價和培養管理體(tǐ)系：
基于公司的戰略、商(shāng)業模式、流程等核心要素，梳理公司核心人才類别，打通員(yuán)工(gōng)雙重晉升職業發展路徑。
結合經驗、能力、績效等要素，建立員(yuán)工(gōng)任職資(zī)格等級标準（專業能力評價标準）。我(wǒ)們的能力評價标準，既強調員(yuán)工(gōng)的行爲表現，也強調員(yuán)工(gōng)的結果産出。
針對不同類别、不同層級的人員(yuán)，建立針對性的能力評價方法，例如：能力答辯、360°評估、BEI面談、專家組合議、測評等方法。
在任職資(zī)格體(tǐ)系建立後，選派典型人員(yuán)安排任職資(zī)格體(tǐ)系模拟認證，在檢驗體(tǐ)系有效性的同時，幫助企業掌握認證評價的方法，促進任職資(zī)格體(tǐ)系的落地。
将任職資(zī)格體(tǐ)系與職級體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系、人才選拔體(tǐ)系、人才培養體(tǐ)系（學習路徑圖、人才梯隊建設等）等相關體(tǐ)系進行對接，促進任職資(zī)格體(tǐ)系的落地，盡可能發揮最大(dà)的價值。
參考：華爲推行實施任職資(zī)格體(tǐ)系的目的
崗位勝任力建設
企業面臨的挑戰
人才難得，但如何準确的甄别人才更難，看走眼的話(huà)則成本巨大(dà)，企業平均人才識别率僅有50%；
依靠經驗來識别人才，往往掉入主觀主義的陷阱，侃侃而談的面試高手會輕松逃過面試官們的法眼
合适的才是最佳的，但無法判斷究竟什麽人适合什麽樣的崗位。
企業在面試、選拔人員(yuán)時，各評委對候選人是否合适意見各一(yī)。究其原因，大(dà)家對這個崗位的定位、任職要求的理解并不一(yī)緻。
對于一(yī)個崗位，似乎任職人員(yuán)需要的能力素質項很多，哪2-3項才是最爲關鍵的能力素質項？
能力素質标準看起來很通用，又(yòu)不量化，如何快速進行評判？
對于新上崗人員(yuán)，應該掌握哪些應知(zhī)應會的知(zhī)識，以便快速上崗？
我(wǒ)們的解決方案
首先進行工(gōng)作分(fēn)析，明确崗位的最關鍵的職責要求。
根據職責分(fēn)析，在素質模型的基礎上，我(wǒ)們按3-4層構建崗位勝任力模型——知(zhī)識層、技能層、通用技能層、素質層，并建立技能、素質評價标準，做到崗位勝任力模型的個性化、針對性。
關鍵能力素質要求，設計場景化的面談問題。
通過BEI結構化的面談，或者借助測評工(gōng)具，對崗位候選人進行評估、選拔。
通過線上測評和線下(xià)評估的結合，兼顧選拔的質量和效率，依靠積累的海量人才數據，将人才甄别率從50%提高到80%。
人才盤點
企業面臨的挑戰
公司員(yuán)工(gōng)人數不少，但總感覺可用的人才不多。
如何快速摸底團隊現狀，實現更有針對性的管理？
如何判斷現有人員(yuán)的敬業度如何？
如何梳理、獲得人才地圖，激勵和保留核心員(yuán)工(gōng)？
公司進入新的業務領域，如何發掘新業務突破的領軍人物(wù)？
如何鑒别人才，發現高潛人才（HP：High Potential），并進行加速培育？
我(wǒ)們的解決方案
通過對企業内部人員(yuán)的數量、結構、質量的評估，掌握組織内部人才的現狀，是人才管理的核心環節和基礎性工(gōng)作。
首先根據戰略和業務發展規劃，進行未來人員(yuán)數量、人員(yuán)類别、人員(yuán)層次結構的規劃。
建立人才評價标準，包括勝任度标準、高潛質标準等。
對現有人員(yuán)進行評估盤點，結合績效成績、敬業度評估等，形成人才地圖，包括“能力—業績”九宮格，“潛力—業績九宮格”。
根據評估結果，結合人員(yuán)規劃，分(fēn)析确定人才數量、結構、質量上的差距，制定、跟蹤行動計劃。
根據評估結果，确定關鍵崗位、關鍵人員(yuán)，以便策略性的應用激勵措施，激勵和保留核心員(yuán)工(gōng)。
