學習路徑圖
企業面臨的挑戰
傳統的人才培訓模式，以培訓老師知(zhī)識講授爲主。在這種培訓模式下(xià)，學員(yuán)即使都掌握了這些知(zhī)識，仍然難以運用知(zhī)識解決問題。
根據能力素質模型設計員(yuán)工(gōng)培養體(tǐ)系，雖然将員(yuán)工(gōng)所需要掌握的知(zhī)識與技能都提煉了出來，通過各種培訓方式也讓員(yuán)工(gōng)掌握了。但在實際工(gōng)作過程中(zhōng)，解決問題所需要的知(zhī)識與技能往往是綜合性的，并非孤立的、單一(yī)的、零散的知(zhī)識與技能。
員(yuán)工(gōng)參加培訓的積極性不強，不理解培訓與個人成長有什麽密切的管理關系。
我(wǒ)們的解決方案
“學習路徑圖”是以員(yuán)工(gōng)“職業發展規劃”、“能力發展路徑”爲主軸，設計的一(yī)系列針對性的培養、學習活動。而“職業發展規劃”、“能力發展路徑”即爲基業長青的任職資(zī)格體(tǐ)系中(zhōng)的組成部分(fēn)。将員(yuán)工(gōng)的職業發展路徑與培養方案結合起來，解決了員(yuán)工(gōng)學習的動力問題。
我(wǒ)們的學習路徑圖包括“成長路徑、學習内容、學習發展方案”三個核心組成部分(fēn)：
以典型工(gōng)作任務作爲培訓主題，即每次以執行一(yī)個工(gōng)作任務作爲學習目标，将完成該項任務的能力作爲培訓内容的學習方式是高效的。
根據人才培養的最佳實踐——人才培養721模型，各種人才培養方式，在人才培養過程中(zhōng)所能夠起到的作用不同。按照721的模式進行培訓，可以大(dà)幅提高了學習的效率，加速人才成長的步伐。
按照華爲等企業的實踐，以及我(wǒ)們的咨詢實踐經驗來看，這種人才培訓模式，其效率是一(yī)般企業人才培養效率的2-3倍。
關鍵人才培養
企業面臨的挑戰
中(zhōng)國企業，80%的培訓是無效的，ROI（投入産出比）僅爲美國企業的10%-20%。
公司每年培訓花費(fèi)不少，但業務部門和員(yuán)工(gōng)對培訓都不積極，既投入的時間，還沒有什麽效果。
企業培訓頭痛醫頭，腳痛醫腳，不成體(tǐ)系。
企業培訓跟風，外(wài)面流行什麽就培訓什麽。
我(wǒ)們的解決方案
基于企業戰略轉型所需要的關鍵性人才，采取超常規的加速培養方式，讓急缺的某些專項技能獲得快速提升，内容包括：
明确戰略性能力要求：通過戰略解碼和工(gōng)作分(fēn)析，明确該崗位最需要提升的2-3項核心技能。
制定加速培養方案：針對每項核心技能，提出針對性的快速提升方案。
培養方案實施：在顧問全程指導之下(xià)，采取高度聚焦的“行動學習”方式，讓人才的專項技能在6個月之内取得明顯的改善。
行動學習、場景化案例、翻轉課堂教學等多種模式相結合。與傳統的培養方式相比，人才培養效率可以提升50%-60%核心。
新業務關鍵領軍人物(wù)成長
企業面臨的挑戰
關鍵崗位的人才空缺，已經成爲阻礙公司新業務開(kāi)拓、業務轉型的關鍵問題。
如何搭建整個核心團隊？
爲什麽我(wǒ)們想要的人招不來，好不容易招來了，又(yòu)留不下(xià)？
新找到的人，薪酬待遇如何确定？如何處理空降人員(yuán)與老員(yuán)工(gōng)的薪酬水平差異問題？如何确定目标責任的問題？
我(wǒ)們的解決方案
明确職責：基于對公司戰略的解碼，準确理解公司新業務的定位，确定目标崗位的關鍵職責。
将領篩選：确定新業務領軍人物(wù)的關鍵能力能力要求（崗位勝任力模型），并建立相應的評估方案，選拔、招募/獵聘領軍人物(wù)。
班子搭建：确定整個團隊的完整職責及整體(tǐ)團隊的崗位設置，明确領軍人物(wù)與其他相關崗位之間的能力互補關系。
激勵方案：确定領軍人物(wù)的績效指标、目标責任、衡量标準，并确定匹配的全面薪酬激勵體(tǐ)系。根據目标崗位的職責、目标候選人的能力水平，人才獲取的難度等要素，綜合設計拟錄用任用的薪酬激勵方案，包括福利、企業保險、長效激勵等全面激勵體(tǐ)系，必要時設計特殊待遇方案。
