中(zhōng)國企業已經進入到大(dà)轉型時代。然而數據顯示，轉型很難，隻有不到10%的企業能成功。今天，我(wǒ)們就講講華爲轉型成長的案例，看它是如何從1987年的2萬塊錢起家，曆經巨變，一(yī)步一(yī)步艱難走過來的。
轉型，是企業成長的必然規律
韋爾奇有一(yī)本新書(shū)，叫《商(shāng)業的本質》，裏面有一(yī)句話(huà)：增長是王道。就是說企業必須不斷增長、不能停滞。但是在成長過程中(zhōng)，一(yī)定會遇到各種各樣的天花闆。比如在座的企業，如果成長10年還沒有達到行業領先地位的話(huà)，由于行業的格局已定，你就很難再沿着老路實現超越；如果你已經是行業領先者了，領先意味着什麽呢？市場份額很大(dà)，接近增長極限，同樣遭遇天花闆。華爲在1998年，核心業務的國内市場份額達到了30%-40%，任正非一(yī)點都高興不起來，因爲必須要尋找新的業務增長點。
因此，企業要不斷成長就必然要不斷轉型，華爲在29年中(zhōng)經過了三次重大(dà)的業務蛻變。
第一(yī)個業務轉型，是從産品走向了解決方案。什麽叫解決方案呢？中(zhōng)國有一(yī)家床墊公司，人家不說自己是賣床墊的，而是叫提供“健康睡眠的解決方案”。這跟叫賣床墊有什麽區别嗎(ma)？區别就在于它不是從床墊這個産品出發，而是從改善消費(fèi)者的睡眠角度來考慮問題：困擾你健康睡眠的問題是什麽？哪一(yī)款床墊是最合适的，還需要配什麽樣的枕頭、燈光、音響等？客戶要的就是健康睡眠，而提供解決方案意味着你是圍繞客戶需求來提供服務，即便你自己隻做床墊，而其他産品都是來自合作夥伴。
華爲和愛立信在中(zhōng)國移動市場打了近二十年，過去(qù)華爲一(yī)直打不赢，調研之後發現，愛立信派了幾位解決方案的專家，長期駐紮在中(zhōng)國，幫助中(zhōng)國移動制定業務規劃和網絡建設規劃。人家幫着客戶解決如何高效運營的問題？你就隻提供幾款産品，你能競争過人家嗎(ma)？不是産品比不過，而是客戶價值上的差别，能夠解決客戶的問題，才是客戶真正想要的東西。世界級的企業信息化解決方案大(dà)師IBM，用一(yī)句話(huà)喚醒了華爲：解決方案就是用10%的産品來滿足客戶100%的需求。這條路打通之後，華爲行業級市場空間就得到大(dà)幅度的擴展。
第二個轉型是從國内走向全球市場。很多人會說，華爲的國内市場占有率太高，國際化是無奈之舉。其實華爲走向國際，還有一(yī)個更深層次的原因。華爲的國際競争對手，都是整合全球資(zī)源來跟華爲在中(zhōng)國本土競争，而華爲如果你隻有中(zhōng)國資(zī)源的話(huà)，最後必然會敗在自家門口。比如愛立信，把全球的利潤中(zhōng)放(fàng)在所得稅最低的地方，在哪裏融資(zī)呢？在貸款利率最低的地區。爲了擁有可以抗衡的競争能力，華爲就必須實現全球化運營。現在，華爲在全球建設了26個能力中(zhōng)心，無線通信技術的中(zhōng)心在瑞典，工(gōng)程技術中(zhōng)心在日本，而軟件工(gōng)程中(zhōng)心在印度，互聯網創新中(zhōng)心在矽谷，這樣你才有資(zī)格跟人家競争。
第三個轉型就是從大(dà)B（運營商(shāng)）到小(xiǎo)B（行業客戶），最後到C（終端消費(fèi)者）。爲什麽要從B到C呢？因爲運營商(shāng)市場增長乏力，愛立信、阿爾卡特都舉步維艱，而消費(fèi)者業務潛力巨大(dà)。但這并不是一(yī)切，華爲認爲，如果沒有終端業務，從生(shēng)态鏈的角度上講，你就沒有辦法去(qù)貼近最終用戶。因爲大(dà)家最終都要走向雲端，如果你沒有終端——對用戶神經末梢的體(tǐ)驗，而隻有管道的話(huà)，往雲端走就變得更困難。BAT和小(xiǎo)米等企業，都深知(zhī)“入口”的巨大(dà)價值。
三次轉型，任何一(yī)次都有可能把自己做死。那麽，華爲憑什麽能夠屢屢闖關呢？
轉型成功，依靠持續的管理變革
現在很多企業想從實體(tǐ)進入電(diàn)商(shāng)，或者從面向企業客戶轉爲向消費(fèi)者提供服務。戰略變了，業務運作模式就要跟着變。線上和線下(xià)、B端和C端的運作模式肯定是不一(yī)樣的。運作模式變了，組織功能也要跟着變，小(xiǎo)米絕不會沿用原來金山公司的組織架構，華爲的國際化也不可能依靠原來國内業務的組織體(tǐ)系來支撐。更加關鍵的是人也要變，人的思維要轉變，能力也要提升。華爲國際化的初期，沒有具備跨文化溝通的管理者，都是些内戰内行、外(wài)戰外(wài)行的大(dà)内高手，一(yī)下(xià)子就抓瞎了。最後，你的考核激勵模式也要随需而變，很多企業的營銷體(tǐ)系習慣采取“底薪+提成”激勵模式，現在的組織希望朝着華爲“鐵三角”的模式轉變——形成客戶經理，解決方案經理和交付經理三位一(yī)體(tǐ)的營銷架構，過去(qù)的激勵模式能不變嗎(ma)？總之，轉型過程一(yī)定是變化不斷、麻煩不斷。
在給EMBA學員(yuán)講課的時候，一(yī)位企業家問我(wǒ)：吳老師，你們老講企業的規模效益，我(wǒ)們爲什麽越是規模就越不效益了呢？道理其實很簡單，業務複雜(zá)了、人數增多了，管理上的問題就變得難以處理，所謂大(dà)企業病就會出現——貪圖安逸、組織臃腫、人浮于事等等，這樣一(yī)來，規模效益就趕不上規模成本（組織内耗），企業開(kāi)始走向死亡。
華爲轉型的成功，靠的是任正非領導的持續的管理變革。1998年，任正非以《我(wǒ)們向美國人民學習什麽？》這篇經典文章，奏響了華爲持續管理變革的進行曲。“企業縮小(xiǎo)規模就會失去(qù)競争力，而擴大(dà)規模的同時如果不能有效的管理也會面臨死亡，這是IBM付出數十億美元的直接代價總結出來的，他們經曆的痛苦是全人類的寶貴财富”。
爲了實現世界級企業的夢想，爲了能夠長期的活下(xià)去(qù)，華爲就必須解決轉型發展中(zhōng)的管理問題。由此啓動了長達十年的管理變革。在座的各位的公司，規模雖然沒有華爲大(dà)，但是也要有3-5年轉型變革的準備。因爲管理變革不可能一(yī)蹴而就，革自己的命，向過去(qù)的成功說再見，是極其痛苦的。
系統思考，是管理變革的首要前提
道理明白(bái)了，但在具體(tǐ)實踐中(zhōng)，轉型中(zhōng)企業常犯的錯誤就是頭痛醫頭，腳痛醫腳。要開(kāi)始做消費(fèi)者市場了，就成立一(yī)個消費(fèi)者營銷部門，再研發幾款消費(fèi)者産品。或者要準備做海外(wài)市場，建一(yī)個海外(wài)業務部，把市場營銷和産品開(kāi)發整合起來，這樣局部的調整看似轉型效率很高，但往往達不到預期的效果。爲什麽呢？新業務的領軍人物(wù)能勝任嗎(ma)？新業務有沒有得到足夠的炮火(huǒ)支援？新業務團隊的創業戰鬥力足夠嗎(ma)？諸如此類的問題如果不通盤考慮的話(huà)，轉型很容易落入陷阱。
華爲的轉型，是先構建管理變革的系統，然後再進行分(fēn)步變革。與開(kāi)發一(yī)款産品的道理相同，不能上來就從主要功能下(xià)手，而是先要搞清楚客戶需求，再構建滿足需求的産品架構，之後才進入具體(tǐ)的産品設計階段。
爲了便于理解，我(wǒ)們也把管理變革模型分(fēn)解爲“三個軟件+四個硬件”的系統結構。
三個軟件就是企業文化的三要素——使命、願景和核心價值觀。韋爾奇說百年企業靠文化！比如說你選撥幹部的時候，有沒有認同企業核心價值觀的要求？比如華爲有以客戶爲中(zhōng)心的核心價值觀，就必須體(tǐ)現在管理層和員(yuán)工(gōng)的思維模式和行爲準則上面。今天，我(wǒ)們重點介紹四大(dà)硬件。
第一(yī)個就是戰略，由三個部分(fēn)構成：公司戰略、業務戰略和商(shāng)業模式。戰略決定了企業做什麽。第二個就是解決如何高效運作的問題。也就是BP（業務流程），實體(tǐ)企業的三大(dà)核心業務流程是市場與營銷，産品與開(kāi)發，還有供應鏈。而且必須将三者融爲一(yī)個鏈條才能産生(shēng)合力，這就是華爲爲什麽要持續的做“端到端”的流程變革。
第三，知(zhī)道做什麽，也知(zhī)道怎麽有效運作了，接下(xià)來就要解決誰來做的問題。也就是組織架構和人/崗匹配，組織架構是解決“坑”的問題，把合适的人放(fàng)到合适的崗位是解決“蘿蔔”的問題。坑要是弄錯了，那你的組織功能就出現問題了，而蘿蔔放(fàng)錯了地方，你的坑就變成了一(yī)個擺設，把一(yī)個不勝任的人放(fàng)到一(yī)個重要的坑裏面，對組織的危害是巨大(dà)的。
最後一(yī)個，就是如何讓大(dà)家玩命的做，而且要越做越好。這裏主要解決兩個問題，一(yī)個是業績管理，解決員(yuán)工(gōng)動力機制的問題；另外(wài)一(yī)個叫能力管理，解決員(yuán)工(gōng)快速成長的問題，這兩個都和激勵機制挂鈎，一(yī)般而言，業績管理和獎金挂鈎，能力管理和晉升挂鈎。
希望大(dà)家能把這張圖好好研究一(yī)下(xià)。你們公司管理上出現的問題，都能在這張圖裏找到根源和解決思路。
六大(dà)要點，是管理變革的關鍵舉措
理解了管理變革的系統之後，就容易抓住其中(zhōng)的關鍵環節。轉型成功主要靠以下(xià)“六脈神劍”：
❶ 思維模式的改變
變革首先要變的就是腦袋，也就是中(zhōng)高層管理者的思維模式。
華爲過去(qù)的思維是産品領先，現在叫客戶價值，這二者的差别是很大(dà)的。前者是“王婆賣瓜、自賣自誇”，而後者是站在客戶的角度出發。華爲的主流營銷模式經曆了四次轉變，從關系營銷到技術營銷再到文化營銷，現在是價值營銷。前三個階段都是站在自我(wǒ)的角度去(qù)推銷，隻有第四階段是把自己“置之度外(wài)”，因爲華爲人終于想清楚了：成就客戶價值是成就自我(wǒ)的唯一(yī)正确手段。
任正非有句話(huà)：“以客戶爲中(zhōng)心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同”。很多公司總會說自己的産品比競争對手強多少多少，這都沒有用，營銷的本質是講清楚究竟能給客戶帶來什麽價值。
華爲早期是典型的本土狼，總是強調自己的中(zhōng)國特色。但是任正非的要求則是全球卓越。他在15年前就告誡大(dà)家：“一(yī)個企業需要全球性的戰略眼光才能發奮圖強，一(yī)個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一(yī)個公司需要建立全球性的商(shāng)業生(shēng)态系統才能生(shēng)生(shēng)不息”。華爲的思維模式也逐漸從“管理中(zhōng)國”走到了“管理世界”，爲成爲一(yī)家真正的全球化企業奠定了思想基礎。
華爲過去(qù)的競争思維是“赢者通吃”。早期與華爲合作過的企業都深受其害，要麽把你的人才挖走，要麽把你的技術搞到手。這種見誰滅誰的策略，讓華爲失去(qù)了很多朋友。任正非及早發現了這個嚴重的問題，指出：企業與企業之間的競争，不是競争對手之間的競争，而是生(shēng)态環境之間的競争。恐龍爲什麽滅絕？熊貓爲什麽瀕危？就是因爲無法适應生(shēng)态環境的變化，企業生(shēng)态與自然生(shēng)态一(yī)樣，都是共生(shēng)共赢。
❷ 業務流程的變革
華爲從1998年開(kāi)始，在IBM幫助下(xià)，啓動了全面的業務流程變革，曆時十多年。我(wǒ)們僅拿其中(zhōng)的集成産品開(kāi)發（IPD）和集成供應鏈管理（ISC）爲例，簡單介紹一(yī)下(xià)業務流程變革在推動業務轉型中(zhōng)的關鍵作用。
與中(zhōng)國的大(dà)多數企業一(yī)樣，華爲1998年之前的産品成功，更多的是基于企業領導層的個人經驗和判斷，拍腦袋來完成的。随着市場需求的加速變化和産品線的不斷擴張。這種感性爲主的決策模式遭遇瓶頸，産品決策失誤越來越多、産品研發效率也在不斷走低。
1997年聖誕節期間，任正非帶來這個長期困擾自己的問題出訪了美國，在考察了IBM等幾家著名企業之後，發現人家的産品研發管理與華爲有着本質性的區别，更多的是基于理性的分(fēn)析判斷，研發投資(zī)效率是華爲的六倍。華爲如果不改的話(huà)，就沒有能力在國際舞台上與世界級對手抗衡，由此堅定了向IBM學習的決心。
IPD的核心要素可以分(fēn)解爲二大(dà)部分(fēn)，首先就是做正确的事情——把客戶需求找準，讓産品立項決策更加靠譜。接下(xià)來就是把事做正确了——在保證開(kāi)發質量的同時，大(dà)幅提高研發效率。中(zhōng)國的大(dà)部分(fēn)公司要麽你做的不是客戶想要的，要麽就是客戶想要的東西你不能按期做出來，不斷的延遲産品上市和交付時間。
這二個突出問題的解決，一(yī)方面要掌握科學且實用方法論，比如如何判定客戶需求是真需求而非僞需求，如何進行産品投資(zī)立項的優先級排序。再比如如何确保研發效率最高，不會因爲某些環節的問題導緻研發時間一(yī)拖再拖，如何在産品研發階段構建産品的質量和成本優勢等等，人家都有實踐驗證過的好方法。
另一(yī)個方面就是形成産品開(kāi)發過程決策與組織保障機制。咱們的很多公司，要麽是老闆決策，要麽是研發決策，要麽是銷售決策，其實這三種決策模式都有問題。銷售決策往往隻能看到近處，看不到遠處，研發決策又(yòu)總是從技術而非客戶價值出發，老闆決策更是感性判斷大(dà)于理性分(fēn)析，容易心血來潮。IBM幫助華爲建立了一(yī)套決策管理制度，再通過組織建設和人才培養讓華爲的研發能力産生(shēng)了質的飛躍。
再看一(yī)下(xià)華爲的ISC。公司的初創階段，市場要什麽東西我(wǒ)們就做什麽，規模上去(qù)了就出來很多問題，比如産能不足、産品質量下(xià)滑等。因此，公司就要做供應鏈改造，讓前後端的能力比較平衡，但是，這還遠遠不夠，必須要構建企業的生(shēng)态鏈系統。
最初級的企業生(shēng)态鏈是什麽？一(yī)邊是客戶的客戶，也就是終端客戶；一(yī)邊是供應商(shāng)的供應商(shāng)，也就是終端供應商(shāng)。大(dà)家都知(zhī)道富士康是蘋果的供應商(shāng)，但是蘋果的供應鏈管理絕不是僅到富士康爲止，而是管理或者說幫助到最終的供應商(shāng)。我(wǒ)有一(yī)個客戶，給蘋果手機制作部件，但是蘋果一(yī)直在幫助它能力提升。客戶端也是一(yī)樣，我(wǒ)們的許多企業過度依賴渠道，甚至經常被渠道所綁架，既無法快速準确的把握最終用戶的真正的需求，也無法動态地把握訂單變化。因此，必須要形成一(yī)套有效的管理機制，讓企業可以觸及到終端客戶的神經末梢，并以終端客戶需求滿意度作爲衡量标準，來牽引公司供應鏈流程的不斷變革改善。
現在市面上流行的生(shēng)态鏈管理，是從上述的初級生(shēng)态鏈發展而來，如騰訊基于微信平台的生(shēng)态鏈打造，形成了一(yī)個基于社交的網絡化商(shāng)業生(shēng)态社會。華爲與騰訊的産品不同，前者側重“高速公路”的連接——信息管道，後者側重“配送貨物(wù)”的連接——信息内容，但都是緻力于打造圍繞自身核心能力的生(shēng)态鏈系統。如華爲通過嵌入式通信系統與海爾等家電(diàn)廠家的合作，可以滲透到智能家居的生(shēng)态系統，通過與ABB等智能機器公司的合作，又(yòu)可以進入工(gōng)業智能系統中(zhōng)。華爲16年前就開(kāi)始的生(shēng)态鏈，給今天的中(zhōng)國企業帶來啓示——由内而外(wài)、循序漸進的生(shēng)态系統建設。
❸ 組織運作模式的變革
流程到位了，但流程執行必須依靠組織體(tǐ)系來保證。這時就需要建立市場驅動的流程型組織。
無論是傳統的職能型，還是事業部制或者矩陣式，組織運作模式實際上都是基于流程的。例如，市場營銷部門接到了客戶的一(yī)個訂單，訂單評審後就會将訂單中(zhōng)的客戶需求發送到相關部門去(qù)，涉及定制化需求會給研發部門，涉及生(shēng)産制造、采購及物(wù)流配送等就會發送到供應鏈管理部門等。這個典型的訂單流程會貫穿很多部門，而這些部門的職責就是要确保該流程各個節點環節的工(gōng)作責任得到順利履行。
這就告訴我(wǒ)們一(yī)個基本的事實：公司的部門職能及崗位設置，必須要基于業務流程角色職責的履行。如果組織責任與業務流程運作模式不配套，業務就玩不轉，再漂亮的組織架構也是個擺設。
因此，業務流程變了，即使依然沿用傳統的職能型組織，實際的組織責任和配合關系也會發生(shēng)變化，組織架構實際上已經調整。爲了保證華爲這樣大(dà)規模的企業更加高效的運作，華爲采取的是矩陣式組織，近幾年來又(yòu)再不斷的向項目型組織過渡。
❹ 人/崗匹配的實現
組織形态再優秀，幹活的人不行也是白(bái)搭。因此，選對關鍵崗位的人才就變得至關重要。
轉型勢必面臨新市場或新的業務，這裏，與大(dà)家分(fēn)享華爲轉型期人才選拔中(zhōng)的四個成功經驗。
首先，殺雞要用牛刀。新業務剛剛起步，既沒有規模又(yòu)不賺錢，許多企業常犯的錯誤就是派幾個歪瓜裂棗去(qù)湊合。殊不知(zhī)這樣一(yī)來，本來的機會點極有可能葬送在這些人的手裏。公司的戰略性新業務，眼前雖小(xiǎo)，但依然是“牛犢”，你必須用牛人來擔負重任！
2001年，華爲的中(zhōng)國業務已經飽和，增量極其有限，任正非索性就把中(zhōng)國區的業務高手，悉數抽調到海外(wài)市場上去(qù)，僅保留二流、三流的人才在國内。中(zhōng)興通訊卻恰恰相反，待後期中(zhōng)興反應過來的時候，海外(wài)市場的格局已經産生(shēng)了根本性的改變。
其次，新業務拓展的領軍人物(wù)需要具備“判斷力+執行力”。執行力就不必多說了。而判斷力的區分(fēn)主要看市場洞察力。徐直軍（現任輪值CEO）就屬于判斷力很高的人士，因爲他總是能夠在極短的時間内，對一(yī)個新的市場環境做出快速而準确的判斷。反之，如果某些人待了幾個月之後，對當地市場的理解還是很不靠譜的話(huà)，就難以擔當大(dà)任了。
第三就是給予新業務領軍人物(wù)一(yī)個試錯的期限，不是一(yī)出問題就拿下(xià)。一(yī)般華爲會給他們1-2年的試錯期，隻要事實證明不是人選錯了，則一(yī)定會容忍開(kāi)始階段的逆境或失敗。因爲兩年是理解一(yī)項新業務的基本周期。
第四就是人才的内外(wài)結合，越是新的業務領域，越要開(kāi)放(fàng)合作。比如進入電(diàn)商(shāng)領域，原來的人才都沒有幹過這個行當，這時候就需要從外(wài)部引入相關行業人才。
根據轉型模式的不同，你所需要的關鍵人才也會有所不同。但無論如何，都需要首先把轉型成功所必須的2-3類關鍵性人才識别出來，并通過内部培養或外(wài)部引入的方式來滿足轉型關鍵崗位的人才需求。華爲對管理人才和專業人才都有一(yī)套管理體(tǐ)系。先評估你屬于哪類人才以及能力等級，再制定加速培養計劃，讓他們快速适應新崗位的上崗要求。
❺ 考核激勵機制的配套
管理變革困難重重，唯有激發員(yuán)工(gōng)的變革動力，才能讓變革走向成功。動力機制的核心就是績效管理與配套激勵。
其實，新業務考核和老業務考核的區别非常的大(dà)。對于成熟型業務，考核利潤是最主流的模式。但是，如果對新的成長業務依然采取利潤考核的模式，則無異于殺雞取蛋，考核業務增量或市場占有率的增長就成了主流模式。而對于處在嬰兒期的幼苗業務，既無規模更沒有利潤，适合的考核指标就變成了市場準入或者關鍵客戶的關系建立。例如，對于過去(qù)的空白(bái)市場，隻要打入進去(qù)，即使業務收入很少，也會起到“從0到1”的星星之火(huǒ)作用，這時候能夠準入就是關鍵性的。在此之前，關鍵客戶關系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客戶關系不是看請了多少次客，做了多少次客戶拜訪，而是看客戶的關鍵決策者是否願意受邀到公司參觀或者當公司高層去(qù)客戶拜訪的時候，對方樂意接待。同時，必須把關鍵管理工(gōng)作指标納入考核體(tǐ)系，讓管理層明白(bái)轉型必須通過管理變革來支撐。
價值評價需要與利益分(fēn)配結合，這就是管理變革中(zhōng)激勵機制的建設。華爲的物(wù)質激勵分(fēn)爲工(gōng)資(zī)、獎金、股權、福利四大(dà)部分(fēn)。與轉型變革最相關的就是績效獎金和股權激勵。
爲了激勵華爲将士實現海外(wài)市場的成功，華爲采取了有别于國内的激勵方案，對于海外(wài)新市場，初期即使沒有很高的業績，隻要達成預期的階段市場目标，就會享有很高的績效獎勵。産品開(kāi)發也是如此，當華爲從有線業務向無線業務轉型的時候，華爲承受了幾千人的無線研發隊伍，三年沒有業績巨大(dà)壓力，根據産品階段目标的完成情況，給予優厚的獎金和股權激勵，讓大(dà)家願意爲了更加遠大(dà)的事業目标而長期奮鬥。
❻ 踐行企業的核心價值觀
物(wù)質激勵之外(wài)，精神激勵也是必須要有的。營造有利于變革的文化氛圍，就是其中(zhōng)的關鍵性舉措。華爲組織文化建設的核心就是踐行四大(dà)價值觀。
第一(yī)個就是“以客戶爲中(zhōng)心”。任正非經典言論就是：“眼睛盯着客戶，屁股對着領導”。絕大(dà)多數企業都做不到。基本上還是以領導爲中(zhōng)心，以自我(wǒ)爲中(zhōng)心，以技術爲中(zhōng)心。這樣的企業無論如何都無法走遠。
第二個就是“以奮鬥者爲本”。看一(yī)家公司是否有以奮鬥者爲本，先看你有沒有區别奮鬥者的标準？假設你有10名高管，你能不能告訴我(wǒ)哪幾個是奮鬥者？哪幾個是惰怠者？哪幾個又(yòu)是介于二者之間嗎(ma)？之後就是如何在激勵機制上做到“不讓奮鬥者吃虧”、“讓惰怠者無容身之地”。華爲二點都做到了。在華爲的國際化進程中(zhōng)，不僅給浴血奮戰在艱苦地區的将士們高待遇，而且優先提拔其中(zhōng)的卓越貢獻者走向更高的領導崗位。
第三個是“長期艱苦奮鬥”。這裏的艱苦奮鬥不是指物(wù)質上艱苦奮鬥，而是思想上的，轉換成國際标準語言就是“追求卓越”。社會上流傳的任正非的那篇《華爲的冬天》，就是任正非飽含憂患意識，一(yī)直“向死而生(shēng)”的真情表白(bái)。任正非常說的一(yī)句話(huà)就是：“華爲沒有成功，隻是在成長”。即使今天華爲已經取得了巨大(dà)的成就并在通信管道領域進入到無人區，他老人家依然以迷茫來告誡員(yuán)工(gōng)，之前跟着别人屁股後面，需要有加速追趕的奮鬥精神；今天獨領風騷的時候，更要有找不到未來的痛苦心态。
最後一(yī)點就是“堅持自我(wǒ)批判”。凡事先不要埋怨别人，而是檢查自己的問題。中(zhōng)國企業中(zhōng)存在的普遍現象就是，一(yī)旦出現問題，總是先想着如何把自己的責任撇幹淨，借用張宇的那句歌詞就是：都是你的錯，都是月亮惹得禍——指責别人的過錯或尋找客觀的原因。自我(wǒ)批判的核心就是先找自己的問題，再和别人溝通如何解決共同面對的問題。
歸納起來，華爲轉型成功給中(zhōng)國企業帶來三個最重要的啓示。一(yī)是業務變了，你的運作模式，也就是流程和組織要跟着變；二是變革需要軟硬合一(yī)，員(yuán)工(gōng)的思維模式和行爲習慣，是變革的最大(dà)阻力；三是以人緻勝，打造人才的核心競争力。華爲的六大(dà)關鍵舉措中(zhōng)，絕大(dà)多數都與人相關。任正非有句經典的話(huà)：戰略一(yī)旦定了，執行就是依靠市場驅動的流程型組織和職業化的人才團隊。
注：本文根據吳建國老師2016年8月10日在海江私董會上的演講整理而成。
