一(yī)、合夥制，關鍵還是人
無論是阿裏巴巴還是萬科，也無論企業性質如何、規模怎樣，從“雇傭制”走向“合夥制”是大(dà)勢所趨。然而，在合夥制的探索過程中(zhōng)，大(dà)家普遍都将焦點集中(zhōng)在了合夥人的決策模式和激勵機制上面，忽略了“如何發掘、識别合夥人“、”如何鍛造、培養勝任的合夥人”這些更加緻命的問題。
作爲全球人才管理的頂尖專家，費(fèi)洛迪先生(shēng)在《合夥人——如何發掘高潛力人才》一(yī)書(shū)中(zhōng)告訴我(wǒ)們，對于核心團隊，我(wǒ)們究竟該如何“選對人”，并持續發掘出人才的最大(dà)價值。
二、如何甄選高潛力人才
費(fèi)洛迪認爲，高潛力人才需要具備四項關鍵素質，包括求知(zhī)欲、洞察力、溝通力和意志(zhì)力。
1. 求知(zhī)欲：即好奇心，是指探求新認知(zhī)的強烈欲望；
2. 洞察力：是指深入事物(wù)或問題根源的能力；
3. 溝通力：是指讓對方達成行動或理解所傳達的信息和情感的能力；
4. 意志(zhì)力：是指爲了實現理想，達到目的而堅持到底的決心。
其中(zhōng)的求知(zhī)欲尤其重要。傑克·韋爾奇退休之後曾經受邀訪問阿根廷并與費(fèi)洛迪共餐，席間傑克·韋爾奇不斷地在問問題：阿根廷通貨膨脹率怎麽這麽高，爲什麽會出現這種情況，爲什麽政府監管出現各種各樣的問題，爲什麽這麽短視等等，以至于沒有留給其他客人任何提問的機會。客人們都很沮喪，他們本來是想聽(tīng)傑克·韋爾奇告訴他們，他是如何成爲本世紀最偉大(dà)的CEO的。費(fèi)洛迪從中(zhōng)領悟到，韋爾奇之所以能夠成爲偉大(dà)的CEO，最大(dà)的特點就是永不滿足的好奇心。
無獨有偶，任正非同樣善于學習、精于提問。2001年年底，IBM大(dà)中(zhōng)華區總裁周偉焜來華爲訪問，稍加寒暄之後，任正非直接發問：“IBM如何看待路由器技術未來的發展趨勢”、“路由器和服務器的可替代性”等等。任正非經常出國的一(yī)個重要原因就是與國際同行企業的領導人進行交流切磋，希望從那些業界領先者的談話(huà)中(zhōng)，清晰或修正自己對未來行業發展的預見。
費(fèi)洛迪認爲，所謂的好奇心不是指我(wǒ)們平時生(shēng)活當中(zhōng)有什麽小(xiǎo)事情不知(zhī)道，去(qù)把答案給找出來，而是就自己的行動、行爲方式去(qù)尋找别人的觀點，以及他對這個問題的看法，不斷在尋找這些問題的更深層次的答案。
費(fèi)洛迪還發現，基于以下(xià)八項領導力的關鍵特征，可以預測不同職位、部門或國家的高管是否可以更大(dà)概率的取得成功。
1. 戰略導向：全面、綜合的分(fēn)析性思考和概念性思考能力
2. 市場洞察力：深刻理解市場及其對業務的影響
3. 績效導向：緻力于顯著提升業績
4. 客戶影響力：爲客戶服務的熱情
5. 協作能力與影響力：與同僚及合作夥伴高效合作的能力，包括與那些不歸自己領導的人合作
6. 組織建設能力：通過吸納和培養頂級人才來改善公司業績的能力
7. 團隊領導力：能夠使團隊目标一(yī)緻、緊密協作、高效運作
8. 變革領導力：通過人才來驅動變革，根據新目标對組織進行變革和調整
研究發現，客戶影響力比其他技能更能提升績效；一(yī)些卓有成效的領導人技能分(fēn)布極不平均，兩三項得分(fēn)較高，其餘剛剛達到平均值，甚至低于平均值；集體(tǐ)能力要比個體(tǐ)明星重要；此外(wài)，管理團隊的能力特征與公司戰略保持一(yī)緻，才能實現有機增長。
因此，要擁有卓越的人才團隊需要做到以下(xià)三點：
（1）了解和增進每個人最爲突出的強項（例如格外(wài)重視客戶影響力）；
（2）保證團隊成員(yuán)的技能互補，使整個團隊的合力勝過每個成員(yuán)的簡單相加；
（3）培養這些領導人，使其能力特征與其職業發展階段相适應，與團隊、部門或組織的遠大(dà)目标相一(yī)緻。
2002年，瑞士工(gōng)程公司ABB幾乎破産，爲了利潤增長，公司意識到光靠其尖端産品還不夠，公司需要更好地了解客戶的需求。于是2004年，ABB公司數千名高管實施了領導力培訓計劃，重點培養三種能力：客戶影響力、人才發展能力和變革領導力。參與者接受其上司、同僚和下(xià)屬的評估。公司爲他們設定改善目标，對他們所取得的進步進行評估，并給予相應的報酬。随後公司對中(zhōng)層管理人員(yuán)也實施了類似的培訓項目。公司利潤大(dà)幅增長，後備人才力量遠超以往。原來200個頂級職位空缺中(zhōng)，内部管理人員(yuán)升任的僅占20%，而現在卻達到了85%。
上述八項領導力特征，與基業長青”高管任職資(zī)格标準“竟不謀而合。
三、如何培養高潛力人才
對于如何加速培養高潛力人才，費(fèi)洛迪建議采取以下(xià)4個基本步驟：
1. 明确意願：需要确定對方強烈地擁有提高能力、加速成長的意願；
2. 客觀評估：幫助他們對自己的優勢和不足進行客觀的評估，找出“真實自我(wǒ)”與“理想自我(wǒ)”之間的差距；
3. 目标落實：确定學習日程或行動計劃來縮小(xiǎo)差距。必須要重點突出，注重實際，并就特定行爲進行訓練，目标設定要循序漸進；
4. 鼓勵實踐：鼓勵不斷實踐新行爲，使好習慣變成自然自覺的行爲。
研究發現，對于高潛力人才，更加需要注重“軟能力”的培養。情商(shāng)超過了經驗、教育和智商(shāng)，成爲成功最重要的預兆。費(fèi)洛迪認爲，情商(shāng)中(zhōng)的自我(wǒ)管理（諸如靈活性、适應性或情緒的自我(wǒ)控制）或關系管理（諸如對他人施加影響、解決沖突或促使變革）需要得到更多的關注。
凱斯西儲大(dà)學魏德海管理學院的理查德·博雅齊斯曾對MBA學生(shēng)的情商(shāng)能力開(kāi)展研究。發現學生(shēng)們入學1年或2年後情商(shāng)方面的能力隻提高了2%（總能力平均提高40%~50%），博雅齊斯對此感到很失望，決心改變現狀。随後魏德海管理學院采用了修訂後的MBA課程體(tǐ)系，其中(zhōng)包括：
（1）設置一(yī)門領導力評估和培養課程；
（2）将所選科目的核心放(fàng)在培養特定情商(shāng)能力上（如營銷課上的演講技巧、運營管理課上的合作技巧）；
（3）大(dà)幅增加公司或小(xiǎo)組項目的現場研究課程；
（4）增加志(zhì)願者活動和俱樂部的機會。
改革成果非常顯著：全日制的MBA學生(shēng)自我(wǒ)管理能力提高了47%，關系管理技能提高了75%。那些花3~5年時間完成學業的在職MBA，這兩項能力也分(fēn)别有67%和40%的提高。對在職MBA學生(shēng)畢業後兩年再進行評估，其情商(shāng)能力維持在一(yī)個新的高度，這也證實了情商(shāng)不僅能夠被培養，而且這種積極的培養效果不僅驚人而持久。
四、如何打造卓越團隊
擁有了優秀的人才，并不意味着事業就一(yī)定獲得成功。團隊管理尤爲關鍵。那麽，如何評估并增強團隊整體(tǐ)的動力呢？作者采用團隊效能評估（圖一(yī)）這一(yī)模式，進而分(fēn)析團隊6項關鍵團隊能力。
（圖一(yī)）
隻有讓團隊保持平衡、協調、彈性、活力、開(kāi)放(fàng)和效率，團隊才能發展壯大(dà)。6項能力中(zhōng)任何一(yī)項存在大(dà)的缺陷，就會導緻嚴重的問題（如圖二）。管理者可以從團隊效能評估的各個維度來評價團隊，你團隊的技能和優勢足夠多元嗎(ma)？每個人都緻力于根本目标的實現嗎(ma)？你們所有人都準備好面對不可避免的艱難時刻了嗎(ma)？你的團隊有雄心壯志(zhì)嗎(ma)？你開(kāi)拓出足夠寬廣的内部和外(wài)部工(gōng)作網絡了嗎(ma)？你的時間和資(zī)源得到最有效的利用了嗎(ma)？
（圖二）
沒有一(yī)位高管是完美的，同樣，也沒有一(yī)支團隊能在團隊效能評估的6個維度都熠熠生(shēng)輝。管理者的職責就是确保每個維度都足夠強大(dà)。
管理者可以根據企業發展的現狀或階段，明确成功所需的條件，制定相對應的團隊模式（如圖三），找出差距，彌補不足。例如，負責扭虧的團隊需要較高的效率和彈性，而緻力于公司并購後整合的團隊要善于保持平衡和協調。
（圖三）
被譽爲“當代德魯克”的管理大(dà)師拉姆·查蘭說過：“人才決定企業的命運，企業之間的競争是高管團隊的競争。”做好高潛力人才的甄選和培養工(gōng)作，企業才能在合夥制的道路上越走越遠。
