内容來源 | 摘編自中(zhōng)信出版集團出版書(shū)籍
《華爲組織力：構建持續打勝仗的團隊》
吳建國 景成芳 著
近年來，大(dà)家感受最深的，就是市場環境的高度不确定。先有中(zhōng)美博弈，再有俄烏戰争，全球經濟變化叵測、前景難料。而新冠疫情的持續反彈，又(yòu)進一(yī)步增加了未知(zhī)的變量。 環境的不确定性對企業界帶來的最大(dà)影響，就是企業的平均壽命越來越短。20 世紀 70 年代，全球大(dà)企業的平均壽命大(dà)概是 55 年，進入 21 世紀之後，平均壽命已經下(xià)降到不足 30 年。中(zhōng)國民營企業平均壽命更是隻有 2.5 年。面對巨變的環境，企業想要活下(xià)去(qù)注定越來越難。
經曆了三次生(shēng)死考驗，華爲現今已經走到了它的第 35 年——這已經相當不易，但任正非卻說華爲要活 600 年，在這樣艱難的大(dà)環境下(xià)，600 年聽(tīng)上去(qù)仿佛是天方夜譚。
面對捉摸不透的外(wài)部變化，任正非給出的藥方就是：方向大(dà)緻正确，組織充滿活力。
放(fàng)眼望去(qù)，對于很多中(zhōng)國企業而言，做到前半句還略有勝算，但要想做好後半句，卻難如登天。
于是乎，“向華爲學習”一(yī)時間蔚然成風。從 IPD、LTC 到 BLM，從鐵三角、戰略預備隊到獲取分(fēn)享制，管理層都希望自己的企業能夠鍛造出和華爲一(yī)樣強大(dà)的組織力，以抵禦外(wài)部環境變化帶來的重重風險。
但是大(dà)家學來學去(qù)，幾乎都是東施效颦，畫虎成犬，隻學到了些皮毛而已。畢竟，任正非本身就非同一(yī)般，而華爲的成功，靠的也不是什麽市面上流傳已久的“葵花寶典”。
那麽，問題究竟出在哪裏呢？看看中(zhōng)國男足就大(dà)緻明白(bái)了。不斷學習國際先進的足球理念，不斷更換領導和教練，不斷變化陣型和打法，不斷加大(dà)資(zī)金和人力的投入，到頭來還是竹籃打水一(yī)場空。
其實，關于“學不會”的問題，毛澤東早就給出了答案。偉人閱萬卷書(shū)，馬克思主義的精髓爛熟于胸，對中(zhōng)國文化的理解相當深厚，與此同時，他還能深入社會底層，對大(dà)衆的疾苦感同身受，隻有他明白(bái)，當時人民最渴望的是擺脫國破家亡、朝不保夕的生(shēng)存困境。于是，他将馬克思主義的普遍真理和中(zhōng)國革命的具體(tǐ)實踐結合在了一(yī)起，開(kāi)拓了更加契合國情與民意的發展思路。
組織力建設的關鍵原理與之類似，那就是——既要掌握組織成長的基本規律，又(yòu)要密切結合自身企業的生(shēng)長環境與發展實際。
拿華爲來說，它既做到了全面開(kāi)放(fàng)，虛心向 IBM 等西方企業學習，掌握商(shāng)業組織能力建設的基本邏輯，又(yòu)做到了深刻理解中(zhōng)國社會的發展環境和企業自身的具體(tǐ)需求。無論向誰學、學什麽、怎麽學，都是奔着一(yī)個目的：更好地成爲獨一(yī)無二的自己。“成爲你自己”這件事沒有人會比你更擅長。
從華爲的組織力實踐中(zhōng)，我(wǒ)們也總結出了鍛造組織力的一(yī)套有效組合拳：01掌握組織力建設的基本原理首先，就是要掌握組織力建設的基本原理，包括底層邏輯和基本要素。
組織力，是一(yī)個組織爲客戶創造價值的方式。對内表現爲各種資(zī)源及能力的聚合力，對外(wài)表現爲适應環境的進化力。
用任正非的語言表述，組織力就是要淡化企業家的個人色彩，把企業家的人格魅力、個人推動力變成一(yī)種氛圍，使它形成一(yī)個場，以推動企業的正确發展。組織力越強，業務增長或轉型的加速度就快，越能在變化環境中(zhōng)不斷超越競争對手。
組織力包括 3 大(dà)關鍵要素：組織運作
人才隊伍
企業文化
其中(zhōng)，組織運作是組織力的核心内容；人才管理是組織力的關鍵支撐；企業文化是組織力發展的靈魂。
組織運作，就是一(yī)個組織的陣法和戰法，包括了組織的功能架構、決策機制、協同機制和動力激發機制。
這就類似于一(yī)個足球隊在比賽中(zhōng)采取的陣型和取勝方式。雖然中(zhōng)國女足水慶霞教練更喜歡進攻型的“343”陣型，但每場比賽究竟采取什麽陣型，必須要根據比賽對手和現場情況來調整。
在亞洲杯決賽中(zhōng)，針對韓國女足速度快的優勢和雙方的實力對比，中(zhōng)國女足就采取了“4231”的攻守平衡陣型。
人才隊伍，是一(yī)個組織的兵法，包括了幹部領導力、崗位勝任力和人才梯隊情況。
中(zhōng)國女足奪冠和水慶霞在識人用人方面的能力密不可分(fēn)。她把女足每個姑娘的技術特點、個人性格以及傷病情況，都摸得非常透徹。
尤其是在球員(yuán)選拔時，把球員(yuán)是否具備強烈的榮譽感和進取心作爲基本要求。在排兵程序上，也做到了客觀公正，誰打主力要靠角色勝任力來說話(huà)。
企業文化，是一(yī)個組織的心法，體(tǐ)現了組織的精氣神和内部的凝聚力。中(zhōng)國女足能夠在亞洲杯上奪冠，與其說是因爲技術戰術層面上的改變，不如說是因爲水慶霞指導帶給了球隊精神層面的蛻變。
在這屆亞洲杯賽場上，她一(yī)舉恢複了中(zhōng)國女足铿锵玫瑰的堅韌精神，在決賽上半場二球落後的逆境中(zhōng)，中(zhōng)國女足爆發出一(yī)定要拼、一(yī)定能赢的意志(zhì)力。
就像水慶霞在奪冠後所說的：“大(dà)家在落後時鬥志(zhì)都激發出來了，她們在困難情況下(xià)戰勝了自我(wǒ)。”比照華爲，此情此景是何等相似。 02組織力建設是一(yī)項系統工(gōng)程企業組織是一(yī)個複雜(zá)有機體(tǐ)，環境變化也不可預知(zhī)。這就讓組織力建設成爲了一(yī)個世界性難題。任何急功近利或一(yī)招制勝的想法，都将導緻組織的最終失敗。
企業組織本身是一(yī)個複雜(zá)的生(shēng)态系統。在這個社會化系統中(zhōng)，個體(tǐ)價值和整體(tǐ)價值往往很不一(yī)緻，個人主張的差異和變化，以及個體(tǐ)與個體(tǐ)相互之間的矛盾和沖突，是組織系統中(zhōng)最不穩定的因素。
由此導緻企業在組織力建設中(zhōng)需要兼顧方方面面：既有企業文化和領導力這些軟性因素，也有組織架構和運作模式、人才能力和動力等硬性因素。讓這些要素協調一(yī)緻，是企業鍛造組織力需要攻克的最大(dà)難題。
組織系統還具有漣漪效應、放(fàng)大(dà)效應和滞後效應。漣漪效應是說組織建設的發動機是企業家，如果老大(dà)沒有實現自身的認知(zhī)改變并投入洪荒之力，組織建設必然淪爲空談；
放(fàng)大(dà)效應是指領導層的任何行爲或言語，都會在群體(tǐ)互動中(zhōng)被不斷擴散，其殺傷力或鼓舞力都會被放(fàng)大(dà)；
滞後效應是指企業今天做的事情，不會立竿見影，組織力從量變到質變，一(yī)般需要 3-5 年的時間。
此外(wài)，爲适應外(wài)部環境的急劇變化，組織能力必須變革叠代，而組織變革的失敗率非常高，大(dà)概隻有不到 20% 的企業能夠取得變革成功。03學習華爲組織力鍛造的精髓20多年研究下(xià)來，華爲在組織力鍛造方面，有以下(xià)幾個方面最值得學習借鑒：
1.以客戶爲中(zhōng)心
什麽是以客戶爲中(zhōng)心的組織呢？
簡單地說，就是以理解并滿足客戶需求爲目标的組織。所有部門都有各自不同的定位和目标，但其背後的大(dà)目标卻是完全一(yī)緻的。這樣才能形成從需求發現到最終滿足需求的閉環管理。
也就是把過去(qù)“段到段”的接力棒模式，改爲“端到端”的融合連接模式。唯有堅守組織的這條基本宗旨，才不會在各種誘惑面前誤入歧途。
2.擺脫對個人的依賴，讓組織具有長久的生(shēng)命力
早在 1998 年，任正非就認識到，一(yī)家企業若想基業長青，必須依靠一(yī)套可以自我(wǒ)進化的組織機制，而不是依靠老大(dà)或幾個能人的智慧。
否則，一(yī)定會因人而生(shēng)，也因人而死。從那時候開(kāi)始，華爲啓動了長達十餘年的組織變革，打造出了組織能力的 1.0 版本。
2008 年之後，再逐步進化這套系統，形成了今天你所看到的強大(dà)組織力。華爲不僅具有以客戶爲中(zhōng)心的價值理念，還把這套理念植入公司組織機制的方方面面，實現了最終的道術合一(yī)。
3.持續開(kāi)展組織變革
華爲的組織變革之所以成功，關鍵是始終堅持人是第一(yī)因素，緻力于人的認知(zhī)改變和能力提升。
華爲在公司内部營造了濃厚的變革氛圍，并将組織變革作爲一(yī)把手工(gōng)程。華爲爲此建立了一(yī)套變革管理框架，系統解決了變革中(zhōng)與“人”相關的棘手問題，讓大(dà)部分(fēn)人從變革的迷茫者或者反對者，變成了變革的支持者和推動者，大(dà)幅提升了變革成功的概率。
4.持續對抗“熵增” 一(yī)是開(kāi)放(fàng)、開(kāi)放(fàng)、再開(kāi)放(fàng)——要靠外(wài)部的壓力和能量交換來持續激活組織；
二是遠離(lí)平衡——不斷挑戰更崇高的目标。從通信網到互聯網再到物(wù)聯網、智能網，不斷謀求爲人類的發展做出更大(dà)貢獻；
三是内生(shēng)活力，持續地做負熵運動，讓組織肌體(tǐ)不斷減少贅肉、加速新陳代謝。
實踐已經證明，向成功的實踐者學習，可以少走彎路、少踩大(dà)坑，但前提是不能“複制粘貼”式的抄作業。
組織力鍛造，是企業的一(yī)項戰略工(gōng)程，隻能靠企業領導人帶領團隊去(qù)尋找屬于自己的解決方案。這也注定是一(yī)場艱難曲折、永無止境的成長曆程。
