沒有不成功的行業，隻有不成功的企業。正如海底撈之于餐飲業，溫氏集團之于農業。
如果說海底撈在餐飲業是一(yī)個神話(huà)般的存在，那麽溫氏在農業領域則有過之而無不及，足以“封神”！海底撈帶領一(yī)群“沒背景、沒學曆、沒尊嚴”的三無人員(yuán)，依靠雙手改變了自己的命運；而溫氏集團則在偏僻、落後的粵北(běi)地區，構築和實現了一(yī)個“精誠合作、齊創美滿生(shēng)活”的大(dà)同夢。
在一(yī)個“高度分(fēn)散、高風險、周期性波動巨大(dà)”的農牧行業，溫氏集團能實現持續的高增長。在養殖周期低谷時，溫氏營業收入仍能達到近10%的增長率；在一(yī)個傳統、低端的養殖行業，溫氏集團卻能成爲一(yī)家市值千億和備受行業内外(wài)推崇的高科技企業。2016年公司營業收入593.6億元，營業利潤125億元。溫氏集團當年創造的利潤相當于創業闆其他科技公司利潤的總和。一(yī)群飽含小(xiǎo)農經濟意識、從業人員(yuán)整體(tǐ)素質不高的“土包子”，卻能創造一(yī)家文化驅動力超強的傳奇企業。很多企業提出的文化理念都隻是停留在口頭上，而溫氏集團卻能實實在在、堅持不懈地落實下(xià)去(qù)。
溫氏集團鑄就傳奇的秘訣在哪裏？
在筆者看來，溫氏集團在企業的經營管理上做到了“三位一(yī)體(tǐ)”，即在激活個體(tǐ)的基礎上，通過有效的組織形成強大(dà)的集體(tǐ)執行力，共同做好正确的事。三者“均好”，沒有明顯的短闆存在。在這樣的經營管理模式下(xià)，平台夠大(dà)、發錢多、發展好、市場估值高等高績效特征成爲大(dà)概率事件。
事的方面，溫氏集團構建了目前世界範圍内最先進、最高效的産業組織模式。商(shāng)業模式1.0是“公司+養戶”。在這種模式下(xià)，溫氏主要負責業務流程上那些投資(zī)額大(dà)、技術含量高、風險高的環節，包括品種繁育、種苗生(shēng)産、飼料生(shēng)産、疫病防治、飼養技術指導、産品銷售等，而合作養戶主要負責養殖環節。雙方緊密結合，實現了很好的雙赢。這種模式發揮了公司的人才、技術、資(zī)金和市場優勢，利用了養戶的土地和勞動力優勢，幫助溫氏集團實現了輕資(zī)産快速複制和發展。2011年之後，随着中(zhōng)國農村(cūn)勞動力稀缺問題日益突出，溫氏集團将商(shāng)業模式升級爲“公司+家庭農場”的2.0版本。借助物(wù)聯網智能養殖平台，溫氏集團将分(fēn)散、低效的農業勞作模式轉變爲規模化、高效的現代家庭農場模式，既響應了國家提出的适度規模的農業産業化政策，又(yòu)極大(dà)地提升了生(shēng)産效率。在合作農戶的數量增長速度放(fàng)緩的背景下(xià)，使得與溫氏合作的農場主在不增加勞動力的情況下(xià)，獲利保持了快速的增長。
人的方面，溫氏集團很早就認識到人力資(zī)本的價值，從企業創立時就建立了全員(yuán)持股機制，給予人力資(zī)本足夠的利益回報。溫氏創立于1983年，由創始人溫北(běi)英組織七戶八個村(cūn)民，湊了8000元形成了八個股份，叫“七戶八股”，成立了新興縣簕竹畜牧聯營公司。2012年，溫氏集團變更爲股份有限公司，員(yuán)工(gōng)持股人數達6000多人，員(yuán)工(gōng)持股比例超過80%。2015年溫氏集團上市後，80%以上的股份由内部員(yuán)工(gōng)持有。2018年首期限制性股票(piào)激勵計劃實施，2455名幹部及核心員(yuán)工(gōng)參與。溫氏最大(dà)股東持股比例僅爲4.15%。溫氏集團不但願意分(fēn)“股權”，而且還堅持合理的現金分(fēn)紅。自2015年11月上市以來，溫氏股份累計分(fēn)紅金額超過100億元，在分(fēn)紅方面一(yī)直讓股東們滿意。溫氏實行全員(yuán)持股機制，既解決了創業早期資(zī)金緊張問題，又(yòu)實現了員(yuán)工(gōng)和股東利益的有機統一(yī)，提高了員(yuán)工(gōng)的忠誠度、主人翁精神，産生(shēng)了強大(dà)的凝聚力。據統計，溫氏集團中(zhōng)高層以上員(yuán)工(gōng)離(lí)職率不到2%；在骨幹員(yuán)工(gōng)保持穩定的同時，不斷有新人才湧入溫氏。華南(nán)農業大(dà)學的很多老師在溫氏擔當集團副總裁、研究院院長等重任。
組織方面，溫氏集團打造了一(yī)個讓筆者心生(shēng)向往的美好組織。這個組織有三大(dà)特點：一(yī)是使命感特别強。溫北(běi)英創辦溫氏的目的，從一(yī)開(kāi)始就不是爲了賺錢，而是要把人組織起來，共同努力做成一(yī)件大(dà)事業：大(dà)家共同分(fēn)享利益、共同緻富，一(yī)起過上幸福美滿的生(shēng)活。當時有人勸他單幹，說你把資(zī)源集中(zhōng)起來，自己才能賺更多的錢。但溫北(běi)英認爲家庭聯産承包制的模式解決的是溫飽問題，溫飽問題靠單幹是可以解決的，但做大(dà)事你單幹是做不了的，一(yī)定要聯合起來，組織起來，一(yī)個團隊、一(yī)個群體(tǐ)、一(yī)幫人共同努力才能夠做成大(dà)事。創業35年來，溫氏集團始終堅守這一(yī)核心理念不動搖。二是強烈的組織認同感。溫氏人将個人使命和組織使命完美地融爲一(yī)體(tǐ)，同呼吸、共命運、彼此信任、團結互助，爲自己所做的事情感到驕傲，爲自己身爲組織的一(yī)員(yuán)感到自豪。溫氏組織不僅是一(yī)個利益共同體(tǐ)，更是一(yī)個事業共同體(tǐ)和使命共同體(tǐ)。三是組織内外(wài)部和諧、協調一(yī)緻。溫氏集團與農戶、員(yuán)工(gōng)、股東、供應商(shāng)、高校等關聯方關系融洽、和諧共處。溫氏最大(dà)化地動員(yuán)了各方力量，共同做大(dà)做強事業，一(yī)起分(fēn)享事業成功帶來的成果。更爲可貴的是，這樣一(yī)個具有廣泛影響力的經濟組織客觀上還促進了和諧社會的構建，推動了社會的進步。
在上述三個方面中(zhōng)，“公司+農戶”模式并非溫氏首創，上世紀八十年代泰國的正大(dà)集團就首創了這種模式，美國Smithfield
Foods公司的合同養殖模式也與此模式類似。新希望六和、中(zhōng)糧等國内幾乎所有的大(dà)型企業都在走“公司+農戶”的模式。但爲什麽隻有溫氏做得最紮實、最長久？筆者認爲，關鍵在于溫氏在人和組織的方面做得更好。如果再和衆多民營企業比較的話(huà)，溫氏在打造組織方面做得最好！
打造組織秘訣之一(yī)：對組織的敬畏
梁曉聲在《人活着，需要一(yī)點敬畏！》一(yī)文中(zhōng)曾給出了敬畏的定義：敬畏乃指由敬而生(shēng)的尊重，不是畏别的，畏己之冒犯之念也。一(yī)個人也罷，一(yī)個民族也罷，倘若幾乎沒有什麽敬畏，是很可怕，最終也将是很可悲的。
溫北(běi)英是一(yī)個組織天才。在創立溫氏之初，他不選擇單幹，而是選擇建立一(yī)個組織，依靠組織力量共同做大(dà)事業。他認爲曹操的名言“甯我(wǒ)負天下(xià)人，不讓天下(xià)人負我(wǒ)”是錯誤的，曹操雖然做成了大(dà)事，卻不能長久。他信奉“甯可天下(xià)人負我(wǒ)，我(wǒ)不負天下(xià)人”——所有人可以對不起我(wǒ)，但我(wǒ)不能對不起人。包括他評價曆史人物(wù)時的誠信标準等等。從這些描述中(zhōng)，我(wǒ)們能強烈地感覺到溫北(běi)英對組織及其規則的敬畏。正是靠着這種敬畏之情，在領導公司期間，溫北(běi)英爲溫氏的可持續發展奠定了堅實的組織基礎。
打造組織秘訣之二：價值觀是組織的基石
溫北(běi)英創業伊始就提出了齊創共享的價值觀。這種價值觀的語言描述雖然很樸素，但理念卻非常超前，本質上是一(yī)種“利他、共赢”的價值導向。溫氏集團從這種核心理念出發，逐步形成了自己對市場、人才、養戶、股東、客戶等各方面的綜合思考和獨特理解，形成了處理各類事務的一(yī)套行爲準則。1993年，在公司成立10年和公司銷售額2、3個億的時候，溫氏集團就出台了幹部準則、員(yuán)工(gōng)準則和技術人員(yuán)準則。
溫氏集團不僅将價值觀行爲化，而且還落實在利益分(fēn)配機制上。首先是公司與合作的家庭農場之間的利益分(fēn)配，無論在什麽情況下(xià)，溫氏都首先保證家庭農場的合理收益，在分(fēn)配的過程當中(zhōng)農場始終擺在第一(yī)位；其次是員(yuán)工(gōng)，溫氏員(yuán)工(gōng)在同行業企業當中(zhōng)收益有充分(fēn)的競争力；然後就是對股東的回報，多年來溫氏的效益一(yī)直比較好，在分(fēn)紅方面也一(yī)直讓股東們滿意；此外(wài)溫氏還積極努力地通過納稅、捐贈、公益等渠道做好對社會的回報。
30多年走過來，溫氏抵制了很多誘惑，始終堅守核心價值觀。爲了把優秀的企業文化基因傳承下(xià)來，溫氏堅持把總部放(fàng)在新興這個佛教文化底蘊深厚的小(xiǎo)縣城。
打造組織秘訣之三：領導幹部的言行一(yī)緻和身體(tǐ)力行
領導幹部是打造組織的責任人，是組織的代言人。當員(yuán)工(gōng)和領導幹部之間缺乏信任時，領導者的行爲就會讓人産生(shēng)質疑，領導幹部就會成爲組織最大(dà)的破壞者。
研究信任的學者發現，在考察領導幹部的能力時，人們看重的是正面信息而不是負面信息；在考察領導幹部的可信度時，人們看重的是負面信息而不是正面信息。一(yī)次失信行爲足以讓信任喪失殆盡，再有機會也很難彌補。因此，領導幹部的言行一(yī)緻和身體(tǐ)力行至關重要。
溫氏集團的領導者在這兩個方面做得非常出色。溫氏領導者重信守諾，在非典、禽流感期間，首先是保障農戶利益，要賠企業先賠，不讓農戶賠，真正做到言行一(yī)緻，從而赢得了合作夥伴的信賴與忠誠。一(yī)次是在90年代，溫氏爲農戶賠了2.56個億，差一(yī)點破産。還有一(yī)次是2013年，溫氏爲保證農民不虧損，真正拿出36億的現金賠給養雞戶。溫氏雖然是一(yī)個家族企業，但在這個企業内部從來沒有出現過大(dà)家喜聞樂見的“宮鬥劇”。家族成員(yuán)對企業的價值觀理解到位，也十分(fēn)認同，身體(tǐ)力行，真正做到了和諧共處、齊創美滿生(shēng)活。
《道德經》上說：“執大(dà)象，天下(xià)往。往而不害，安平太。”希望大(dà)家從溫氏的成功中(zhōng)悟得真經，共同打造一(yī)個美好組織，來滿足人們對美好生(shēng)活的共同向往。
