中(zhōng)國企業的關鍵痛點：必須先有人才，之後才有業績
在企業從小(xiǎo)到大(dà)的成長過程中(zhōng)，将經曆不同的發展階段：首先是成長期（創業期），然後是高速發展期，進一(yī)步再發展到平穩發展階段和二次創業/變革轉型期。如果二次創業/轉型發展成功，企業就再進入另外(wài)一(yī)個高速發展周期，如此周而複始。如下(xià)圖所示：
中(zhōng)國企業的創業，往往源自以下(xià)三種類型：
✦【産品型】：這種企業的創始人，往往先是在某個大(dà)型企業中(zhōng)負責産品開(kāi)發，然後“帶着”技術和産品出來創業。這類企業如果不能夠開(kāi)發出更多的新産品，往往初創産品的生(shēng)命周期到來之時，也就是企業壽終正寝之日。
✦【關系型】：這種企業的創始人，憑借積累的客戶關系和供應鏈關系出來創業。這類企業的發展，往往嚴重依賴于人際關系,比如很多的貿易型。
✦【制造型】：這類企業的創始人，往往先是在某個大(dà)型企業負責生(shēng)産制造（或者OEM），然後憑借制造技術出來創業。這類企業如果不能掌握産品的核心技術，或者無法建立自己的品牌/客戶關系，往往在産業鏈中(zhōng)缺少話(huà)語權。
無論采取哪種創業模式，最終都将面臨轉型升級的問題。但是，最終轉型成功的企業卻很少，中(zhōng)國企業平均壽命隻有2.5年。
根據深圳基業長青咨詢公司的研究，如果企業無法突破以下(xià)五大(dà)障礙，轉型勢必難以成功：
轉型成功的概率小(xiǎo)，在于轉型是一(yī)個很複雜(zá)的系統工(gōng)程，涉及到文化、戰略、組織、人才、等等，每一(yī)個環節都不容有錯。如果無法打造一(yī)支核心人才隊伍，那麽什麽戰略規劃、何種管理體(tǐ)系都是無法落地的。
遺憾的是，相當比例的中(zhōng)國企業缺少鑒别能力。當前，華爲無疑是一(yī)個被學習的熱門。有的老闆甚至說：即使隻能夠學到華爲的2%，公司年收入也就超過100億了。有的企業研發也就100來人，也想學習實踐華爲的IPD（集成産品開(kāi)發）；整個專業序列也就幾個人，也想建立類似于華爲的雙重晉升發展體(tǐ)系（任職資(zī)格）。盲目跟風的結果，必然導緻辛苦建立的管理體(tǐ)系無法落地。因此，我(wǒ)們必須謹慎的審視企業的發展階段，分(fēn)析核心人才真正的管理訴求，所有的管理模式都必須從産生(shēng)價值，達成組織發展戰略和業績目标的角度來審視。
企業在初創期，如果4-6個最核心的崗位都能夠獲取到勝任的人才，例如：總經理、研發總監、市場總監、生(shēng)産制造總監等，企業發展壯大(dà)的概率就非常高。華爲早年能夠發展壯大(dà)，離(lí)不開(kāi)四個核心人員(yuán)的貢獻：任正非、鄭寶用（研發）、李一(yī)男（研發）、孫亞芳（市場）。
企業進入高速發展階段，則各個業務領域的核心崗位都需要獲取勝任的人才，強調均衡發展。例如：華爲在2000年之前，一(yī)直是研發和營銷非常強，而其他領域就相對較弱，包括生(shēng)産供應鏈、職能部門等。1998年，華爲開(kāi)始做變革時，原本是想做生(shēng)産供應鏈體(tǐ)系的流程變革，結果發現如果研發等上遊流程環節的問題沒有得到有效的解決，最後問題都會彙聚到生(shēng)産制造領域，才由此開(kāi)始公司整體(tǐ)核心業務流程的大(dà)變革。
企業進入變革轉型階段，則能否獲得轉型後組織運作所需要關鍵人才就非常重要，否則轉型就是一(yī)句空話(huà)。華爲成長31年中(zhōng)，至少經曆過4-5次大(dà)的變革轉型，每一(yī)次都伴随着人才管理策略的調整，沒有這些相應配套的調整是不可能轉型成功的。
慧眼識才：核心崗位人才的選拔
管理者往往對識人充滿自信，但絕大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國企業的人才招聘選拔準确率隻有30%左右。韋爾奇用了30年的時間，才将GE的人才招聘選拔準确率從50%提高到80%。如果我(wǒ)們能夠将中(zhōng)國企業普遍的人才識别準确率從30%提高的50%，那将産生(shēng)巨大(dà)的效益！
要想提高核心崗位人才選拔的準确率，從我(wǒ)們咨詢服務的經驗來看，以下(xià)幾個步驟是必不可少的：
首先需求進行崗位分(fēn)析，明确目标崗位的定位和職責要求。這個步驟似乎已經是老生(shēng)常談的問題了，大(dà)家可能不以爲然。但是，在人才選拔的實際操作過程中(zhōng)我(wǒ)們發現：如果企業高管團隊對目标候選人的觀點出現比較大(dà)的分(fēn)歧時，問題往往都是由于目标崗位定位不清造成的。
其次，根據目标崗位的職責定位，建立該崗位的勝任力模型。崗位勝任力模型是以素質模型爲原型，但在實際應用過程中(zhōng)，往往将素質模型調整爲“知(zhī)識、專業技能和底層素質”三層結構。
最後，根據崗位勝任力模型，進行目标崗位候選人的選拔。可以是基于STAR的結構化面談技術，也可以采取評鑒中(zhōng)心等多種方式。例如，某公司想物(wù)色一(yī)位高級銷售經理，我(wǒ)們的解決方案設計步驟如下(xià)：
1、崗位分(fēn)析：
1）工(gōng)作概況：
✦組織、安排、管理轄區的銷售等日常工(gōng)作。
✦開(kāi)拓前裝車(chē)廠，完成銷售目标。
2）主要工(gōng)作内容及占比：
✦完成部門下(xià)達的考核期内的銷售任務（60%）。
✦對重要客戶進行培訓，指導并提供售後服務保障（10%）。
✦定期向部門負責人提交客戶狀況分(fēn)析報告（10%）。
✦建立客戶資(zī)源檔案（5%）。
✦與客戶建立良好關系，以維護企業形象（5%）。
✦提供銷售額、市場覆蓋率、市場占有率等各項評價指标（5%）。
✦提供市場趨勢、需求變化、競争對手和客戶反饋方面的準确信息（5%）。
2、崗位勝任力模型構建
根據以上分(fēn)析，我(wǒ)們提煉出“高級銷售經理”的崗位勝任力模型如下(xià)（知(zhī)識類要求略）：
專業素質項專業技能項1人際理解力1市場開(kāi)拓技能2客戶導向2産品銷售技能3關系建立3客戶關系管理技能4商(shāng)業思維4商(shāng)務談判技巧5信息收集5市場信息搜集與分(fēn)析
3、面談方案設計
爲了降低對參與面談高管面試技巧的要求，針對目标崗位的崗位勝任力模型，基于“STAR”的方法，以“市場開(kāi)拓技能”爲例，我(wǒ)們設計了面談問題庫：
✦請講講你遇到的最困難的一(yī)次拓展新市場的經曆。你是如何應對的？
✦請你介紹以前承擔過的一(yī)個市場開(kāi)拓任務，你是如何制定市場拓展計劃的，解決了哪幾個關鍵問題？
✦請舉例說明，成功開(kāi)拓一(yī)個全新市場需要采取哪些關鍵措施？
最後，由我(wǒ)們公司的資(zī)深顧問與甲方的高層領導，共同組成目标候選人選拔專家團隊，通過STAR面談等多種方法，達成預想的目标崗位選才的要求。
加速育才：核心人才的加速培養
1、企業人才培養系統架構
在一(yī)個成熟的企業中(zhōng)，人才培養是一(yī)套完整體(tǐ)系。首先是入職培訓，然後是崗前培訓，再往上就是能力進階人才培養體(tǐ)系，以及關鍵崗位人才培養體(tǐ)系和後備人才梯隊培養體(tǐ)系。如下(xià)圖所示：
除“入職培訓、崗前培訓、能力進階人才培養體(tǐ)系”以外(wài)，其餘的人才培養體(tǐ)系必需做到兩個聚焦：聚焦核心崗位/核心人群，聚焦核心培養内容，切忌面面俱到，眉毛胡子一(yī)把抓。
限于篇幅，本文重點闡述“關鍵崗位人才培養”和“後備人才梯隊建設”兩類培養模式。有關基于任職資(zī)格體(tǐ)系的人才培養、學習路徑圖等相關内容，可以參閱本微信公衆号中(zhōng)的其他相關文章，這裏不再贅述。
2、關鍵崗位人才培養
在組織變革轉型之後，新業務開(kāi)發、新市場開(kāi)拓過程中(zhōng)，必需同步考慮關鍵崗位的人才獲取，以及關鍵崗位的人才培養，否則轉型是無法成功的。例如，華爲完成IPD變革以後，花了大(dà)量的經理進行PDT經理、系統工(gōng)程師等核心崗位人才的培養。在華爲國際化過程中(zhōng)，以及“項目型/鐵三角”+“平台型”組織變革過程中(zhōng)，華爲對國家代表、“少将班長”、交付項目經理等核心崗位的培養，同樣投入巨大(dà)。
華爲“項目型/鐵三角”+“平台型”組織架構示意圖如下(xià)所示：
針對轉型以後的全球營銷體(tǐ)系，海外(wài)各個國家的銷售客戶經理、國家代表的培養，華爲采取了“場景化培訓”模式：
✦将全世界各個國家國際化過程中(zhōng)遇到的問題全部梳理出來，然後濃縮成10門精品課程，課程内容全是華爲國際化拓展中(zhōng)的真實案例（理論課程放(fàng)到網上由員(yuán)工(gōng)自學）。
✦課程授課老師全部由具有豐富實踐經驗的華爲内部員(yuán)工(gōng)擔任。
這種人才培養模式的效果是立竿見影的！輪訓後銷售客戶經理、國家代表到了海外(wài)市場之後發現，工(gōng)作中(zhōng)遇到的80%以上的問題，都已經在培訓時講過了，可以說“即插即用”！
3、後備人才梯隊培養
能夠開(kāi)展後備人才培養、梯隊建設的公司，成立時間一(yī)般都在20年以上，往往都已經度過了第一(yī)輪的高速發展期。企業的第一(yī)代核心層已經臨近退休年齡，或者企業進入到新一(yī)輪的高速發展階段中(zhōng)，迫切需要向各新增業務領域輸送人才。
後備人才梯隊建設，主要是兩種運作模式：一(yī)是針對個别關鍵崗位的後備人才進行培養，例如CTO、市場總監等；二是針對某個層級的後備進行培養，例如TCL集團的鷹序列計劃，華潤集團的60班等。這兩種模式沒有本質上的區别，隻是目标崗位的指向性、涉及面的廣度上存在差别。
相當多的企業開(kāi)展後備人才梯隊建設，往往雷聲大(dà)雨點小(xiǎo)，效果差強人意。分(fēn)析起來有以下(xià)幾個方面的原因：
✦【選錯人】：培養對象篩選不嚴格或者不正确。後備人才培養，需要篩選高潛質人才進行培養。但是，絕大(dà)部分(fēn)公司将高潛質人才等同于高績效人才。實踐證明，高績效同時又(yòu)是高潛質的人才，比例不足30%。
✦【輕實踐】：大(dà)部分(fēn)企業進行後備人才培養時，側重于課程講授和案例研讨，往往忽視實踐鍛煉。由于實踐鍛煉需要被培養人所在業務部門的領導提供支持，而業務領導往往難以有效處理好短期業務目标和人才培養之間的平衡，或者業務領導缺乏應有的培養技能，導緻人才培養的效果大(dà)打折扣。
✦【弱考評】：大(dà)部分(fēn)企業的後備人才培養過程中(zhōng)，缺乏有效的考評和淘汰機制，最終基本上是“全員(yuán)畢業”。我(wǒ)們認爲，後備人才在培養過程中(zhōng)必需注重“績效表現、能力提升、價值觀認同”三個方面的考察評價，不符合要求者必需進行篩選淘汰。某些人才儲備雄厚的公司，後備人才在培養過程中(zhōng)篩選淘汰的比例達甚至到3:1。以華爲爲例，在後備人才培養過程中(zhōng)，人力資(zī)源部、華爲大(dà)學、黨委、業務部門，四者共同對被培養對象進行考核評價（各自考評的側重點不同）。
✦【未善用】：後備人才培養班結束後，人才在資(zī)源池中(zhōng)處于“閑置”狀态，一(yī)方面導緻人才的浪費(fèi)，另一(yī)方面也會打擊被培養着的積極性，甚至造成人才離(lí)職，“替他人做嫁衣”。
總結下(xià)來，關鍵性人才的稀缺，已成爲中(zhōng)國企業轉型發展的最大(dà)阻礙。如何有效的識别、獲取關鍵人才，并有效的培養、使用和保留他們，成爲亟待解決的核心難題。
