文/吳建國，
山東行知拓展服務有限公司
就薪酬激勵而言，許多企業在認知(zhī)層面（而非技術層面）犯下(xià)了錯誤，分(fēn)錢變成了“好心辦壞事”。因此，這道難題的破解，需要先走出一(yī)些基本的認知(zhī)誤區。
基本認知(zhī)之一(yī)：任正非的“獲取分(fēn)享制”究竟是什麽意思？
有人看到網上轉載任正非的一(yī)句話(huà)：隻要錢給夠，不是人才也能變成人才。于是就問我(wǒ)，華爲成功是不是驗證了那句老話(huà)：“重賞之下(xià)必有勇夫”？
我(wǒ)說根本就不是。華爲高薪背後的邏輯是任正非的“獲取分(fēn)享制”，和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一(yī)緻。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者，因爲你貢獻大(dà)，所以給你的回報就高，不僅僅是物(wù)質回報，還有榮譽獎和成長空間。華爲的人均産出高居全球高科技企業的第七位，而中(zhōng)國企業人均産出平均值僅有歐美企業的四分(fēn)之一(yī)。這才是華爲人可以多拿錢的硬道理。
這位先生(shēng)接着問：反過來難道就不成立了嗎(ma)？因爲給錢多，所以貢獻就大(dà)。
是的，雇傭軍模式不成立，必須是先“打土豪”，再“分(fēn)田地”。也就是使命驅動發展，發展赢得回報。其一(yī)，和所有其他優秀企業一(yī)樣，華爲人創業期拿到的錢并不多，但因爲大(dà)家被任正非“忽悠”的相信了華爲的使命和願景，拼命幹出了非凡的成績，所以才能不斷地分(fēn)享比别人更多的勝利成果。這和當年紅軍甘願爬雪山、過草地的道理一(yī)樣。其二，華爲始終堅持獲取越多、分(fēn)享越大(dà)的分(fēn)配原則，絕不讓“雷鋒”吃虧，絕不讓“二流子”有容身之地。客觀公正的價值評價和利益分(fēn)配體(tǐ)系，讓“雷鋒”層出不窮。
基本認知(zhī)之二：究竟要不要采取“底薪+提成“的激勵模式？
這個話(huà)題也很有意思。因爲絕大(dà)多數中(zhōng)國企業的銷售類員(yuán)工(gōng)，都采取底薪加提成模式，效果也還不錯。甚至還有無底薪提成模式，比如某些臨時的促銷推廣人員(yuán)。
華爲以及許多國際企業的銷售人員(yuán)，基本上不采取這種模式，效果也很好。因此，有必要對提成模式的适用範圍做一(yī)下(xià)分(fēn)析。
假如主要依靠單打獨鬥來銷售，且銷售業績能夠在最長不超過1年，甚至1-2個月内就可以直接體(tǐ)現，比如賣保險的或者各種銷售代理，采取“底薪+提成“就沒有問題。當然，确定提成比例是一(yī)門大(dà)學問。不同的産品、同一(yī)産品不同階段的提成比例都是動态的，不公平現象時有發生(shēng)，這裏就不一(yī)一(yī)細述。
反之，如果銷售需要“前-中(zhōng)-後“端的組合團隊來完成；銷售之外(wài)必須要兼顧人才培養、橫向協作；更進一(yī)步，還需要考慮戰略性大(dà)客戶開(kāi)發的話(huà)，則繼續采用單一(yī)的“底薪+提成”模式就很值得商(shāng)榷。
比如，戰略性大(dà)客戶的開(kāi)發周期一(yī)般很長，如果開(kāi)發周期一(yī)年以上甚至更長時間的話(huà)，采取底薪加提成模式就沒人去(qù)幹了，即使戰略客戶對公司有巨大(dà)的長期價值。
涉及人才培養、團隊協作的時候，底薪加提成模式的缺陷也會暴露出來。你帶的新人如何計算提成？别人幫你做了部分(fēn)工(gōng)作又(yòu)如何計算提成比例呢？這些都成了“千古難題”。當然，海底撈用“徒子徒孫“業績累加提成的模式，較好的解決了店(diàn)長培養問題。但是針對知(zhī)識勞動，這個方法未必适用。
因此，一(yī)旦發現這類問題，就需要對原來的底薪加提成模式進行優化乃至變革。優化模式一(yī)般采取“銷售提成模式+其他重要目标獎勵機制“的雙輪驅動。變革模式就是把提成制改爲”綜合目标獎勵制“，也就是華爲等企業所采取的績效目标管理模式。
基本認知(zhī)之三：績效目标值的高低究竟該如何确定呢？
企業普遍存在目标博弈的難題：當目标達成與激勵聯動的時候，管理者和員(yuán)工(gōng)都希望把目标值定低，這樣拿錢就會相對容易；而企業家卻不是這樣想的，希望把目标定的盡量高一(yī)些。
其實，這個問題解決起來并不困難，隻要你願意去(qù)改變。
首先，必須要設定不可能輕易達成的挑戰性目标。根據心理學的“壓力-動力”平衡原則，總體(tǐ)工(gōng)作目标達成率爲“70%-80%“，是挑戰性目标值的最佳選擇區間。目标太低，員(yuán)工(gōng)壓力不夠，也就無法完全釋放(fàng)潛力；目标太高，大(dà)家絕望後同樣會失去(qù)動力。
以華爲爲例，100%達标的部門和人員(yuán)比例大(dà)緻隻有10%，大(dà)部分(fēn)人的達标情況在60%-90%，5%左右的人不及格。這就完全符合壓力與動力均衡的目标設計模式。
這樣一(yī)來，大(dà)家自然會問到另外(wài)一(yī)個問題，當目标與獎金挂鈎的時候，大(dà)部分(fēn)人沒有100%達标的話(huà)，他們的分(fēn)配數額是否會因此而受到影響呢？
答案是否定的。因爲獎金包的大(dà)小(xiǎo)，原則上是由公司利潤額度決定的。雖然大(dà)部分(fēn)人沒有100%的完成“挑戰性目标”，但因爲員(yuán)工(gōng)動力得到了充分(fēn)的激發，相比其他目标沒有挑戰性的企業，獎金包的數額總體(tǐ)會更大(dà)。
這樣一(yī)來，一(yī)方面，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)沒有完全達标，因此自己認爲幹得不咋地，不會對獎金有不合理的高預期；另一(yī)方面，員(yuán)工(gōng)得到的獎金數額比預期要多，激勵效果得到了充分(fēn)體(tǐ)現。
基本認知(zhī)之四：如何解決“内部公平性”和“外(wài)部競争性”之間的矛盾？
薪酬設計理論中(zhōng)，最基本的原則就是既要滿足“内部公平性“，也要滿足”外(wài)部競争性“。也就是崗位不同則薪酬範圍不同，薪酬标準還需要與市場水平對标。這二條要求看似簡單，但實際操作中(zhōng)的問題很大(dà)。
最典型的例子就是由于今年應屆生(shēng)市場火(huǒ)爆，去(qù)年7000塊就能招到的學生(shēng)，今年至少8500塊才能拿下(xià)。爲了應對人才競争，企業隻能提升應屆生(shēng)的起薪标準。但這樣一(yī)來，内部公平性就被破壞，去(qù)年引進的“師兄師姐“反而比今年剛招的”師弟(dì)師妹“工(gōng)資(zī)更低。
“空降兵”與“元老”的同崗不同酬，是内部公平性被破壞的另一(yī)種情形。
這個矛盾如何解決呢？一(yī)般而言，會采取以下(xià)四種方案之一(yī)或者幾個方案的組合。
第一(yī)種就是通過獎金來彌補。畢竟同等情況下(xià)，多幹一(yī)年的人更加容易獲得高績效，這樣一(yī)來，即使固定薪酬偏低，但加上變動薪酬的總薪酬包會與新進員(yuán)工(gōng)相當甚至超出。
第二種就是通過“簽約費(fèi)”的模式來操作。也就是把新員(yuán)工(gōng)增加的這1500塊錢作爲簽約費(fèi)來按月發放(fàng)，且規定簽約費(fèi)發放(fàng)時間最長2年。這樣既滿足了外(wài)部市場競争的需要，又(yòu)不會破環公司現有的薪酬體(tǐ)系。
第三種就是長期激勵模式。不論采取TUP（遞延獎金計劃）、分(fēn)紅權、期權或股權等模式，長期激勵都與工(gōng)作年限有關，也就是在公司工(gōng)作時間越長，同等情況下(xià)享受長期激勵的機會和數額就越大(dà)。這部分(fēn)收入的增加，也足以彌補固定薪酬的暫時不公平。
第四種就是客觀公正的薪酬制度建設。雖然起薪點不公平，隻要公司的薪酬體(tǐ)系規範，每年的調薪方案合理——業績貢獻大(dà)、能力水平高且薪酬水平相對較低的員(yuán)工(gōng)，漲薪頻(pín)率和幅度都會更大(dà)。一(yī)般2年之後，内部公平性問題自然會得到解決。
基本認知(zhī)之五：“長效激勵”就是“股權激勵”嗎(ma)？
市面上的很多機構，都在向企業家兜售“一(yī)股就靈”的股權激勵方案。因此，許多企業隻知(zhī)道傳統的股權激勵，但不清楚長期激勵的多種變化模式。
無論是從管理理論還是管理實踐上看，傳統的股權激勵與企業所提倡的“以奮鬥者爲本”是相悖的。股權激勵搞不好的話(huà)，最容易在企業内部産生(shēng)一(yī)批“食利者階層”，不用再拼命幹活，靠吃分(fēn)紅和拿股本增值就足夠。
進入知(zhī)識經濟時代之後，勞動貢獻的比重會越來越超過資(zī)本的貢獻比重。長效激勵的模式也随之發生(shēng)了重大(dà)的改變。
以目前最普遍的合夥人激勵模式舉例，采取利潤分(fēn)享計劃、TUP（遞延獎金計劃）、虛拟股權（不含決策權）、附加各種限制條件的股權（同股不同權）等構成長期激勵的多種可選方式。
與傳統的股權激勵相比，新型長期激勵模式的最大(dà)特點在于其“動态化”。也就是說，激勵的數額和行權的資(zī)格與被激勵對象職位/業績/能力的變化高度相關，離(lí)開(kāi)公司一(yī)般也會終止權益。這樣一(yī)來，既杜絕了一(yī)勞永逸，也體(tǐ)現了“理念共識、風險共擔、價值共創、收益共享“的價值準則。
歸納而言，中(zhōng)國企業薪酬激勵效果差是普遍現象，主要原因不是技術問題，而是我(wǒ)們對薪酬激勵的底層認知(zhī)問題。基本認知(zhī)不改變的話(huà)，無論錢多錢少，分(fēn)下(xià)去(qù)的激勵效果都不樂觀。
