華爲從6名員(yuán)工(gōng)創業的小(xiǎo)企業，到突破7000億元營收、19萬員(yuán)工(gōng)的世界信息與通訊領域前三。華爲靠的是什麽？
1997年，在《華爲基本法》的起草過程中(zhōng)，一(yī)位教授曾經問任正非：“人才是不是華爲的核心競争力？”任正非答道：“人才不是華爲的核心競争力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競争力。”這是華爲最核心的人才理念，也讓華爲團隊一(yī)直保持着極高的價值創造能力。華爲究竟是如何做到的，其中(zhōng)又(yòu)有哪些地方最值得其他企業學習？
“任正非憑什麽能讓華爲這麽成功？”這個問題我(wǒ)思考了十幾年。這幾年我(wǒ)漸漸明白(bái)，真正把人才管理做到極緻的難得一(yī)見。
我(wǒ)認爲華爲人才體(tǐ)系的核心是“三位一(yī)體(tǐ)”的管理模式，也就是精準選配、加速成長、有效激勵。我(wǒ)希望能夠闡述華爲人才團隊的管理之道，也能夠在“術”的層面給出一(yī)些操作性建議。
01精準選配：精準選擇，合理配置
1、人才招聘：最合适的，就是最好的
“企”之一(yī)字，有“人”爲企，無“人”爲止；先要有人，才有業績。人是企業的根基。而“人”之一(yī)字，捺在撇上爲“入”，撇捺分(fēn)開(kāi)爲“八”，交叉則爲“×”；隻有合适，方爲有用之才。企業發展，在于選人；而選人之道，在于精準。
企業招聘最重要的是要建立崗位人才标準，這其實就是一(yī)把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一(yī)個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一(yī)緻。
如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合，那麽這個人就是企業所需要的人才。
從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。随着工(gōng)作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員(yuán)工(gōng)與企業之間的嫌隙逐漸放(fàng)大(dà)。對于企業而言，這無異于一(yī)顆不定時炸彈，一(yī)旦爆發就會産生(shēng)重大(dà)的不利影響，而且能力越突出，對企業的負面影響越大(dà)。
1997 年，任正非曾經說過一(yī)句話(huà)：“當你用一(yī)個人的時候，先别管這個人強還是不強，你要告訴我(wǒ)你究竟讓他做什麽，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”
歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合适的人放(fàng)在合适的崗位。
2、人才搭配：用人所長，補其所短
《華爲基本法》中(zhōng)有一(yī)句經典：金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點同樣突出。企業家也經常會說：沒有完美的個人，隻有完美的團隊。團隊組建不單指公司的核心領導團隊，還包括一(yī)個部門的領導團隊、一(yī)個項目的領導團隊等。
但無論什麽團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優勢互補。
華爲把人才搭配的原則稱爲“狼狽計劃”。就像軍隊一(yī)樣，團隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。團隊的強大(dà)戰鬥力，來自核心成員(yuán)價值觀一(yī)緻且優勢互補所形成的合力。
很多成功的企業都有人才搭配的經典範例。任正非的戰略思維和領導力超強，就像華爲的遠光燈；孫亞芳的職業化素養高，在組織管理上細緻入微，像華爲的近光燈。二者相輔相成，共同推動了華爲近二十年的高速發展。
3、人才生(shēng)态鏈：一(yī)杯咖啡，吸收宇宙能量
任正非有一(yī)句非常經典的話(huà)：“一(yī)杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”
這句話(huà)意思是說，你需要經常出去(qù)跟别人喝(hē)咖啡、喝(hē)茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業發展有價值的人，即定向的人脈網絡。
很多企業都非常重視自身人才隊伍的建設，也就是内部人才的選拔、培養、使用和激勵，但是往往忽略了企業業務生(shēng)态發展的關鍵要素——人才生(shēng)态。人才生(shēng)态是一(yī)個三環結構，分(fēn)别代表了企業内部員(yuán)工(gōng)、周邊合作夥以及外(wài)部人脈網絡。
對第二層次人才的充分(fēn)利用，華爲就是一(yī)個成功範例。
度過創業期之後，華爲先後與幾十家咨詢顧問公司展開(kāi)合作，僅IBM 一(yī)家，華爲的投入就是幾十億元人民币。這些咨詢顧問公司憑借專業優勢，讓華爲快速實現了從“土狼”到“世界級”的轉變。除了這些機構，華爲還聘請了許多不同領域的個人專家顧問，包括市場營銷、産品開(kāi)發、供應鏈管理、人力資(zī)源管理、财務管理等領域。
在人才生(shēng)态鏈中(zhōng)，第三層的人才成本最低廉，但是用好了價值卻非同小(xiǎo)可。
02加速成長：效率爲先，效果爲王
沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中(zhōng)國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。
華爲在加快人才成長方面有四大(dà)方法：
1. 企業領導人是“培訓校長”
企業領導人必須是人才培養工(gōng)作的第一(yī)領導。
比如，華爲大(dà)學的最高領導一(yī)直都是任正非，其他人隻是擔任執行副校長。針對企業家的培訓，湖畔大(dà)學校長也是非馬雲莫屬。
這裏，錢不是人才培養的首要問題，企業家的影響力才是。中(zhōng)國一(yī)大(dà)批企業大(dà)學失敗的案例告訴我(wǒ)們：最高領導者不挂帥，人才培養工(gōng)作夭折的概率極大(dà)。
2. 中(zhōng)高級人才都是“教練員(yuán)”
中(zhōng)國的大(dà)多數企業，管理者的主要任務就是帶領團隊實現工(gōng)作目标，中(zhōng)高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工(gōng)作目标。華爲則不同，華爲的中(zhōng)高級人才除了要完成工(gōng)作目标，還要完成人才發展的目标。
華爲要求所有的中(zhōng)高層管理者，都要經過TTT和教練技術的培訓，并通過培訓考核。這樣，員(yuán)工(gōng)除了參加各種脫産培訓之外(wài)，還會在工(gōng)作中(zhōng)得到自己的上級主管和專家一(yī)對一(yī)的指導和幫助，成長速度明顯加快。
此外(wài)，華爲内部超過半數的會議屬于學習會。會上，主管或專家會和大(dà)家一(yī)起分(fēn)享成功的經驗和失敗的教訓。每個月的案例研讨和經驗交流會，會議中(zhōng)的每個人都在助力别人的成長，這才是真正的學習型組織。
3. 聚焦重點：集中(zhōng)火(huǒ)力，快速突破
企業發展速度快的時候，一(yī)定要記住：挑出其中(zhōng)最需要提升的一(yī)兩項重點，集中(zhōng)火(huǒ)力，快速突破，之後再找出其他改善點并繼續發力。
在華爲，除了基礎性知(zhī)識的培訓之外(wài)，無論是幹部培養還是專業人才的培養，都是先聚焦在一(yī)兩個重點改善項目上。
如果這一(yī)兩個重點項目在1—3個月内得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達标，一(yī)般會延長該項目的培養時間。通過6 個月的培養周期，大(dà)部分(fēn)人的重點改善項目都會有明顯的提升，也會超過傳統企業培訓一(yī)年的效果。
這就是典型的人才倍速成長法，華爲叫作“人才成長加速器”。
4. 訓戰結合：培訓的最終目的是應用
現在很多企業都喜歡搞培訓，好的培訓不是形式化，而是要培養真正的戰士。
華爲大(dà)學的培訓原則就是訓戰結合，即圍繞實際工(gōng)作的場景，進行問題解決式的培訓。例如，新市場拓展的成功要素是什麽？哪些是導緻失敗的主要原因？爲了解決這些關鍵問題，需要我(wǒ)們具備哪些關鍵能力？我(wǒ)們如何才能有效提升這些關鍵能力？
學員(yuán)在培訓的時候，是把華爲戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來，采取體(tǐ)驗式教學。學習的過程中(zhōng)，導師會讓學員(yuán)進入實戰模拟操作，針對可能要參與的真實項目提出自己的見解和解決問題的思路。導師會對學員(yuán)的問題進行點評和總結。培訓的目的隻有一(yī)個，就是讓學員(yuán)學習之後，能夠在戰場上取得預期的戰果。
03有效激勵：點燃人才内在驅動力
很多企業認爲，必須有足夠的錢才能産生(shēng)足夠的激勵效果，但從實際來講，有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有任何關系。很多創業公司沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優秀員(yuán)工(gōng)；而很多财大(dà)氣粗的企業，不恰當的物(wù)質激勵卻帶來負面效果。
從本質上看，華爲激勵機制成功的背後有兩個非常重要的底層要素，也就是獲取分(fēn)享制和期望值管理。
1、獲取分(fēn)享制：激活員(yuán)工(gōng)最大(dà)動力
網上經常有人傳播任正非的一(yī)句話(huà)“隻要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華爲高薪招聘人才，這就讓很多讀者認爲華爲的激勵機制是“重賞之下(xià)必有勇夫”。然而事實并非如此。
華爲高薪背後的邏輯是任正非的“獲取分(fēn)享制”，和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一(yī)緻。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者，因爲你貢獻大(dà)，所以給你的回報就高。這裏的回報不僅僅是物(wù)質回報，還有榮譽獎和成長空間。華爲的人均産出高居全球高科技企業的第七位，而中(zhōng)國企業人均産出平均值僅有歐美企業的1/4，這才是華爲人可以多拿錢的硬道理。
華爲高薪背後的邏輯是任正非的“獲取分(fēn)享制”，和創業階段“不讓雷鋒吃虧”的邏輯完全一(yī)緻。你首先必須是“雷鋒”——貢獻者，因爲你貢獻大(dà)，所以給你的回報就高。這裏的回報不僅僅是物(wù)質回報，還有榮譽獎和成長空間。華爲的人均産出高居全球高科技企業的第七位，而中(zhōng)國企業人均産出平均值僅有歐美企業的1/4，這才是華爲人可以多拿錢的硬道理。
在華爲的激勵總包中(zhōng)，人力資(zī)本所得和貨币資(zī)本所得的比例是3∶1，勞動貢獻是獲取回報的主要方式。未來，這個比例還會繼續提高，通過縮小(xiǎo)貨币資(zī)本回報的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅持長期奮鬥。
2、期望值管理：設定合理任務目标
大(dà)多數企業錯誤地認爲，給錢越多，激勵效果就最好，實際上并非如此。薪酬數額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，才是激勵是否産生(shēng)效果的關鍵。
貪婪，是人的本性之一(yī)。欲壑難填是激勵機制設計中(zhōng)面臨的人性挑戰。華爲非常重視期望值管理，讓員(yuán)工(gōng)對自己的薪酬預期在理性的範圍之内，由此才會讓激勵産生(shēng)應有的效果。
首先，華爲堅持設定具有挑戰性的目标——不能讓目标很容易達成。
其次，在考核中(zhōng)，華爲堅持兌現A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。華爲有接近一(yī)半員(yuán)工(gōng)的考核結果是C。
剛開(kāi)始考核的時候很多人會問，爲什麽我(wǒ)幹的這麽好還是C呢？我(wǒ)說C是正常，A是超常。
一(yī)方面，得B、得C的員(yuán)工(gōng)（占員(yuán)工(gōng)總數的85%左右）發現自己沒有完成目标；另一(yī)方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。這樣一(yī)來，員(yuán)工(gōng)拿到錢的時候就會産生(shēng)“負疚感”：
老闆對我(wǒ)們太好了，我(wǒ)們幹的不咋地，公司還給這麽多的錢，慚愧啊！明年必須打起精神好好幹。
反觀大(dà)部分(fēn)中(zhōng)國企業，目标值定得低不說，考核得A 的比例還很大(dà)，由此造成許多員(yuán)工(gōng)誤認爲自己幹得很棒，而企業給自己兌現得太少，由此助長了人性中(zhōng)貪婪的一(yī)面。這樣一(yī)來，再多的錢也無法喂飽他們。
總結下(xià)來，華爲激勵模式未必适合所有企業，但它的核心理念和操作方法可以給許多中(zhōng)國企業帶來借鑒，有利于企業把“價值創造—價值評價—價值分(fēn)配”的人力資(zī)本增值循環做得更好。
04 結 語
人才在哪兒，資(zī)源在哪兒，華爲就在哪兒。
很多人說華爲是突然崛起，實際上它曆經了30年的持續奮鬥和磨砺。很多人說華爲有洪荒之力，實際上這隻是一(yī)群普通人的腳踏實地。
