文/吳建國，
山東行知拓展服務有限公司首席顧問
績效目标管理，是中(zhōng)國企業30多年來一(yī)直沒有解決的老大(dà)難問題。即便你參照華爲、谷歌等優秀企業，建立起了基于KPI或OKR的目标管理系統，執行起來也不太給力。因爲選好菜刀，隻解決了工(gōng)具問題。能不能用好這把菜刀，才是把菜切好的關鍵。
這裏，指标究竟該如何設定，是一(yī)個首要難題。不妨學一(yī)學華爲的解決方案——關鍵增量法。
200多家企業研究下(xià)來，我(wǒ)們有一(yī)個重要發現，就是絕大(dà)多數企業，績效指标的确定相當随意，僅僅把一(yī)些通用型指标，如銷售收入、營業利潤、客戶滿意度等羅列上去(qù)。管理層很少深度思考：這些指标，和公司的戰略目标以及更長遠的願景目标有什麽關系呢？這樣一(yī)來的後果就是，無論公司績效指标完成的好與不好，長期發展都不咋地。
爲了強化你對這個問題的重視，先談談績效指标設定上最常見的二個認知(zhī)誤區：
誤區1：把目标的絕對值作爲考核指标。你或許會問，績效評價不就是比較個子的高矮嗎(ma)？我(wǒ)說實際上不是。比如，很多企業都有客戶滿意度的評價指标。假如用百分(fēn)制來評價，A部門去(qù)年客戶滿意度得分(fēn)是95分(fēn)，B部門的得分(fēn)是70分(fēn)。如果今年的績效指标采用絕對值評價方案，最可能的結果就是，B部門無論如何努力，都很難達到A部門的水平。而A部門基本上不需要努力，都可以維持在一(yī)個高位。這樣一(yī)來，二個部門其實對客戶滿意度的改善都不會太用心。一(yī)個躺在了功勞簿上，另外(wài)一(yī)個則要背着沉重的曆史包袱前進。
誤區2：指标設定上的短視行爲。打開(kāi)很多企業的績效指标體(tǐ)系一(yī)看，基本上都是以短期的财務指标爲主，一(yī)系列的收入或利潤指标等等。這類指标很容易量化設定，而且隻要這些短期指标完成的不錯，就能拿到很高的獎勵。這樣一(yī)來，大(dà)夥自然不會考慮企業的中(zhōng)長期發展。因爲增加高端人才引入，或在人才成長上的高投入，往往會犧牲短期指标；增加對創新業務或底層技術的投入，不僅僅會降低短期收益，而且會面臨巨額投資(zī)打水漂的風險。指标設定上的這種短視，反映了管理層在決策行爲上的短視，急功近利相當常見。
華爲的關鍵增量法，正是爲了解決績效指标設計上的這些突出問題，讓績效目标的達成與公司戰略的實現緊密連接。這裏有二個關鍵詞，一(yī)個是“增量”，也就是沒有最好、隻有更好，激發管理層和員(yuán)工(gōng)不斷挑戰更高的目标。另一(yī)個是“關鍵”，就是這些指标的完成，必須能對公司戰略的實現起到關鍵性的支撐作用。不關鍵的指标可以忽略。
接下(xià)來，我(wǒ)就談一(yī)下(xià)關鍵增量法的設定方法，核心要點是從以下(xià)三個維度設定指标：1、基于業務優勢提升的關鍵增量指标。
2、基于消除業務瓶頸的關鍵增量指标。
3、基于長遠發展的關鍵增量指标。
首先看基于業務優勢提升關鍵增量指标的設計。設計這類指标的目的，是爲了提升公司的業務競争力，在客戶價值的實現上，形成差異化優勢。
以華爲爲例，上個世紀九十年代，在和西門子等外(wài)企的激烈競争中(zhōng)，我(wǒ)們發現對手在産品的可靠性上遙遙領先，我(wǒ)們短期内無法超越。華爲要在産品上快速勝出的話(huà)，一(yī)個是價格要低，另外(wài)一(yī)個就是系統配置靈活，更能适應客戶新業務發展的需要。因此，在公司産品指标的設計中(zhōng)，我(wǒ)們就确定了二個關鍵增量指标：一(yī)個就是在産品中(zhōng)充分(fēn)體(tǐ)現中(zhōng)國企業的成本優勢。第二個就是軟硬件系統的靈活組合，提升滿足客戶需求變化的能力。正是由于在這二個關鍵增量指标上的持續投入，讓一(yī)家當時很弱小(xiǎo)的公司，快速具備了與世界巨頭競争的比較優勢。
再以市場營銷指标爲例，2000年之前，華爲重點關注的區域市場是國内。但從2001年開(kāi)始，華爲的市場重心已經轉移到了海外(wài)。爲了快速實現海外(wài)市場的業務突破，華爲就對指标體(tǐ)系做出了重大(dà)調整。國際化第一(yī)階段的關鍵增量指标，就是海外(wài)重大(dà)客戶的獲取數量，要能與更多重點客戶的關鍵人物(wù)建立良好的關系。第二階段的關鍵增量指标，則是海外(wài)區域的市場覆蓋率，讓星星之火(huǒ)成燎原之勢。也就是以成功拿下(xià)重點客戶（市場準入，而非銷售額）爲中(zhōng)心，逐步蠶食國際列強的利基市場。
業務優勢提升中(zhōng)增量指标的具體(tǐ)确定，建議你從市場營銷、産品研發、運營服務三個方面來系統考慮。如果産品力是你現階段取得競争優勢的關鍵，那麽重點新産品的快速上市，很可能就是一(yī)項關鍵增量指标。如果提升交付能力是現階段客戶價值焦點的話(huà)，你就可以在這項指标的提升上優先發力。可能看到，京東一(yī)直在這項指标的提升上持續投入。
關鍵增量指标設定的第二個重要維度，就是消除業務瓶頸的增量指标。所謂業務瓶頸，就是這類指标的改善，雖然不能給企業帶來業務競争優勢，卻會讓企業的發展不被明顯的軟肋所制約。
舉個具體(tǐ)的例子。1999年，華爲曾經在供應鏈管理上出現過一(yī)個嚴重的問題，就是發貨的差錯率超過50%。這裏，小(xiǎo)到一(yī)個螺釘螺帽、一(yī)個軟件版本的差錯都算作差錯。這個問題帶來的直接損失并不大(dà)，但卻會嚴重影響客戶滿意，客戶因此而不斷投訴。因此，華爲就專門在供應鏈體(tǐ)系中(zhōng)，把發貨正确率作爲一(yī)項關鍵增量指标，并成立了公司級的“發正确的貨”項目組，不到半年就解決了這個瓶頸問題。
再舉一(yī)個例子。對于很多軟件服務公司來說，系統的穩定性，一(yī)般屬于用戶的剛需，不會因此形成差異化的競争優勢。但是，系統一(yī)旦出現不穩定，卻會給公司帶來嚴重的信用問題。因此，很多公司在業務規模化發展的過程中(zhōng)，都會把系統的穩定性&安全性作爲關鍵業務瓶頸的增量指标，隻有讓這類問題得到系統性解決，才能長期服務數量更多、類别更廣的客戶。
消除業務瓶頸增量指标的設定，同樣建議你從市場營銷、産品研發、運營服務三個方面來系統考慮。如果重大(dà)客戶的滿意度很低，就可把TA作爲消除業務瓶頸的關鍵增量指标。如果某類重點産品的成本長期居高不下(xià)，嚴重影響公司的效益，就可以把TA設定爲消除業務瓶頸的關鍵增量指标。
最後，講講基于長遠發展關鍵增量指标的設定方法。這類指标，一(yī)般會從業務戰略和組織戰略這二個方面來重點選取。
業務戰略中(zhōng)最可能需要考慮的關鍵增量指标，包括商(shāng)業模式的創新、核心技術的快速突破、戰略新市場的攻堅等等。以華爲爲例，長期關注的業務戰略指标就是操作系統、芯片技術等底層技術的持續突破，以及如何一(yī)步一(yī)步的拿下(xià)更高端的市場。比如當年針對西歐市場，我(wǒ)們就制定了長達三年的戰略性耕耘指标，既不考核利潤，也基本上不考核收入，重點考核戰略性客戶的市場準入。對日本和韓國市場的長期投入也是如此。
對于很多傳統企業來說，企業的數字化升級，很可能就是業務戰略的重點增量。建議制定向數字化轉型的戰略規劃和專項計劃，并設立項目的關鍵節點指标。而對于新生(shēng)代企業來講，業務的裂變式成長，也往往是業務戰略突破的焦點。這方面，同樣可以設立突破重大(dà)節點的增量指标。
業務戰略之外(wài)，在組織戰略中(zhōng)最可能需要考慮的關鍵增量指标，一(yī)般包括企業文化、人才管理和組織運作三個方面。其中(zhōng)企業文化類指标，重點是要強化企業文化的落地，成爲員(yuán)工(gōng)的行爲準則。一(yī)般會從管理層領導力的提升、核心價值觀與制度的匹配度、員(yuán)工(gōng)敬業度提升三個方面來考慮關鍵增量指标的設定。人才管理類的關鍵增量指标，一(yī)般會從人才甄選的正确率、優秀人才的保留率、重點人才成長速度等方面來選取。而組織運作方面，則會從關鍵決策&運營流程質量和效率的提升、組織架構的調整或叠代進度、人均産出的提升等方面來選擇。
以華爲爲例，從1995年開(kāi)始，華爲分(fēn)三個階段實施了組織能力的升級計劃。1995到1998，組織戰略中(zhōng)關鍵增量是企業文化的建設，核心成果就是《華爲基本法》，以及從管理層自上而下(xià)職業化行爲的塑造。從1999到2008這十年間，組織戰略中(zhōng)的關鍵增量就是在IBM幫助下(xià)，系統搭建了“以客戶爲中(zhōng)心”的流程型組織。核心成果就是整個公司實現了“端到端”的流程打通，相應的組織架構也從職能式改爲了矩陣式。從2009年到現在，華爲組織戰略中(zhōng)的關鍵增量就是如何持續激發組織的活力，對抗熵增。核心成果就是變矩陣式組織爲平台型組織。同時，逐步打開(kāi)組織的邊界，初步形成了網絡化生(shēng)态型的組織運作模式。
總結下(xià)來，組織績效的持續提升，關鍵是要做好關鍵增量指标的設定、評價和激勵。三個維度的關鍵增量分(fēn)别是：1、基于業務優勢提升的關鍵增量指标，由此持續提升公司的業務競争力。
2、消除業務瓶頸的關鍵增量指标，由此實現價值鏈全流程的運營最優。
3、基于戰略發展的關鍵增量指标，由此增強公司的長期競争能力。
又(yòu)到年底了，建議你重新審視自己企業績效指标的設定模式，借鑒關鍵增量法的核心思想和方法論，提出改進方案并實施。讓績效目标管理，真正成爲企業長期發展的助推器。
