2021年12月16日，HeRo第七屆未來人才管理論壇在武漢舉辦，華爲前人力資(zī)源副總裁，深圳基業長青咨詢公司首席顧問，《老吳才經》專欄創始人吳建國先生(shēng)受邀參加，并以《重新定義人才管理》爲題發表演講。

吳建國認爲，在過去(qù)十餘年的管理咨詢實踐中(zhōng)，組織進化和變革成爲企業的主旋律，唯一(yī)不變的就是“不斷釋放(fàng)人的潛能，創造更大(dà)社會價值”的長期方向。

一(yī)、重新定義人才，關注高成長性

巨變時代，“高成長性”正在成爲人才的第一(yī)要素。

之前，我(wǒ)在網上無意間看到一(yī)則新聞：一(yī)個32歲的程序員(yuán)，專業技能很棒，卻找不到滿意的工(gōng)作，因爲職位和待遇都很難匹配。企業往往會選擇以低幾倍的薪資(zī)招聘更加年輕的人，基本上可以解決同樣的問題。

巨變時代，經驗性知(zhī)識，已經變成了一(yī)種“負資(zī)本”。經驗豐富的人，很容易陷入固有的思維定勢，以過去(qù)經驗指導未來，無法跟上環境和企業快速而持續的變化。

所以，我(wǒ)們在幫助客戶選人的時候，會先看這個人是否具備高成長性，主要從自我(wǒ)認知(zhī)力、實踐學習力和開(kāi)放(fàng)學習力三大(dà)維度出發，預測候選人3-5年後的成長狀況。

1、自我(wǒ)認知(zhī)力

即候選人是否知(zhī)道自己的核心優勢和關鍵不足是什麽，這是人不斷适應新環境，在變化時代不斷成長的首要條件。我(wǒ)發現任正非先生(shēng)，以及很多卓越的人才，對于自己的優勢和不足都有非常清晰的認知(zhī)。任正非的商(shāng)業洞察力和人性理解力超強，但運營管理和細節把握就是他的弱項。由此确定的成長策略就是發揮自己的優勢，并尋找其他專業人才來彌補自己的不足。

2、實踐學習力

我(wǒ)們發現優秀的人習慣于通過做事情提煉出相關方法論以及背後的邏輯和規則，從而在複盤反饋中(zhōng)加速成長。在我(wǒ)看來，華爲的人力資(zī)源管理水平很高，這和任正非從實踐中(zhōng)提煉出來的三大(dà)原則緊密相關：一(yī)是人力資(zī)本增值的目标，優先于财務資(zī)本增值的目标。通過人才密度和人才厚度的持續提升，以及物(wù)質激勵與精神激勵的并舉，加速企業的人力資(zī)本增值；

二是金無足赤、人無完人，優點突出的人缺點同樣突出。也就是千萬不要挑完人，而是要知(zhī)人善任，把合适人放(fàng)到合适崗位，充分(fēn)發揮人才的優勢；

三是戰場磨砺、大(dà)浪淘沙，持續提高組織的人崗匹配度。關鍵人才不是考出來和面試出來的，最重要的是通過戰場的實幹來檢驗。

企業人力資(zī)源管理能做到這三點就已經非常厲害了。

3、開(kāi)放(fàng)學習力

網絡化時代，不能僅僅通過閉門式學習，如讀書(shū)、聽(tīng)課來提升自己，保持開(kāi)放(fàng)心态，願意通過各種渠道聽(tīng)取不同意見，是打破認知(zhī)邊界的重要手段。

下(xià)表提供了一(yī)個高成長人才的簡單判定方法，大(dà)夥兒可以嘗試着對内外(wài)部人才進行一(yī)下(xià)分(fēn)級評價判斷。

如果你發現一(yī)個人屬于“三高”人才，也就是具有“高自我(wǒ)認知(zhī)力，高實踐學習力和高開(kāi)放(fàng)學習力”,一(yī)定要加大(dà)投入，給他更多的實踐和成長機會。實踐下(xià)來，至少需要具備高自我(wǒ)認知(zhī)力，以及中(zhōng)等實踐學習力和中(zhōng)等開(kāi)放(fàng)學習力，才值得企業重點選擇并對其成長實施高投入。這裏，年齡高低并不是關鍵，成長性才是。任正非已經77歲了，但他依然在成長。

二、重新定義組織，釋放(fàng)人的潛能

說完對人才的認知(zhī)，再來說說對組織的認知(zhī)。組織正朝着二個方向進化:液态型組織和模塊化平台型組織。像美國海豹突擊隊，就屬于典型的液态化組織，強調小(xiǎo)團隊的創造力和綜合作戰能力。

很多2C的公司，包括遊戲公司就是液态型組織。而一(yī)些2B的企業比如華爲，更強調平台的價值，用強大(dà)的中(zhōng)後台來支撐小(xiǎo)前端，前端的可複制變得很重要。其實，這二種組織都屬于網絡化的平台型組織，區别在于側重點的不同。它們都是由創業期的職能型組織進化而來，未來也都會繼續朝着“以人爲中(zhōng)心”的自組織方向發展。

網絡型組織的形成，讓人才管理模式發生(shēng)了巨大(dà)變化：

變化1：靜态崗位變成動态角色，讓能力管理價值凸顯

二十年前有一(yī)套工(gōng)具叫崗位價值評估，大(dà)夥最熟知(zhī)的就是IPE和三要素。但過去(qù)三、五年間，這套方法已經不再适用，因爲崗位變化太快了，崗位本身是角色的組合體(tǐ)，一(yī)個人是N個角色的動态組合，崗位價值評估将被能力評估所取代。

很多互聯網大(dà)廠在做P和M通道，M通道就是管理通道，P通道需要根據能力需要的差異進行細分(fēn)。比如數據工(gōng)程師或者算法工(gōng)程師需要數學邏輯能力，産品經理則需要有很強的用戶價值體(tǐ)驗能力。

變化2：網絡化目标管理模式，讓參與式管理成爲常态

以前強調自上而下(xià)的目标管理，現在則是網絡化的目标管理，集權式的命令決策變成了參與式管理和分(fēn)布式決策。

我(wǒ)在華爲工(gōng)作時把“參與”分(fēn)爲幾種：第一(yī)是弱參與，即知(zhī)曉，要讓所有的參與者信息共享；第二是中(zhōng)參與，也就是更多的人會參與決策過程，哪怕是前線的基層員(yuán)工(gōng)也要盡可能的參與部分(fēn)決策；第三是重參與，也就是讓一(yī)線來決策，管理層來質詢并審核确認。

舉一(yī)個我(wǒ)們公司的例子，過去(qù)是一(yī)群60後和70後的合夥人來負責招聘，但我(wǒ)們要招聘的是90後，我(wǒ)們這群“老八路”很長時間都沒有招到合适人。後來我(wǒ)們決定用80、90後的人員(yuán)來負責招聘，合夥人隻負責專業輔導和審核把關，結果公司的招聘效率提高了5倍，因爲年輕人比我(wǒ)們老家夥更懂年輕人。

變化3：組織邊界弱化，讓人才從“爲我(wǒ)所有”到“爲我(wǒ)所用”

任何一(yī)家公司的發展，都不能僅僅依靠内部員(yuán)工(gōng)，還必須依靠強大(dà)的生(shēng)态合作夥伴的支持。華爲之所以能取得今天的成就，離(lí)不開(kāi)千萬家合作夥伴的支持和幫助。還有一(yī)點也很重要，就是要建立“強人脈網絡”，我(wǒ)們每一(yī)個人都有很多微信圈裏的弱人脈，但是你能不能說出5到10個強人脈呢？這些人是一(yī)些不同領域的高段位選手，你可以與他們互相學習、互相讨論，快速擴展自己的認知(zhī)邊界并學到最新技能。

歸納：構建加速人力資(zī)本增值的網絡系統

巨變時代，個體(tǐ)和組織的成長速度，決定了自身的生(shēng)存能力。構建一(yī)個動态最優的人力資(zī)本增值的網絡，利用網絡效應實現人力資(zī)本的指數級增值，是個人和組織長期發展的第一(yī)性原理。

采取關鍵行動

作爲一(yī)個HR從業者，我(wǒ)們必須告别傳統的八大(dà)模塊體(tǐ)系建設思路，面對快速變化的環境，聚焦解決制約業務發展的組織難題，這是最重要的。你是否知(zhī)道公司業務對組織能力提出的需求？是否知(zhī)道什麽樣的解決方案是最合适的？方案的實施效果可以得到驗證嗎(ma)？隻有形成“需求分(fēn)析-解決方案-有效實施”三位一(yī)體(tǐ)的閉環，才能幫助企業快速提升組織力。

1、需求分(fēn)析要點：組織力的“1+3方向盤”模型

我(wǒ)們認爲組織的需求分(fēn)析可以參考“1+3”模型。“1”是要以“企業文化&領導力”爲組織力提升的發動機，企業文化是領導力之魂，而文化落地首先看管理層是否踐行，因此必須要将兩個方面融爲一(yī)體(tǐ)。“3”指的是組織運轉、人才能力和人才動力。其中(zhōng)組織運轉要解決決策效率和執行效率兩大(dà)問題；人才能力既要解決人崗匹配問題，還要解決人才梯隊（人才厚度）問題；而人才動力機制，主要包括目标導向的物(wù)質激勵和精神激勵。

2、解決方案要點：三位一(yī)體(tǐ)，指數級提升人力資(zī)本RO

聚焦人才的管理，解決方案究竟是什麽呢？

首先，大(dà)家知(zhī)道中(zhōng)國企業選人的平均準确率是30%，但是卓越企業可以達到80%，我(wǒ)們有2-3個階段的提升空間，特别是第一(yī)階段從30%到50%，大(dà)概需要1-2年時間，之後通過長期持續努力，達到卓越級水平。第二是人才成長速度，華爲的人才成長速度是業内的3倍。第三就是人才驅動，卓越企業的大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)都自帶内驅力。三管齊下(xià)，人才管理水平可以取得指數級增長，從而匹配業務發展的需要。當然，說到容易做到很難，人的潛能巨大(dà)，還有待大(dà)家一(yī)起去(qù)開(kāi)發。

以下(xià)是我(wǒ)們多年總結出來的，戰略與業務導向的人力資(zī)源建設規劃框架，供大(dà)夥參考借鑒。

3、實施見效要點：明确CEO/管理層/CPO在組織力建設上的責任

最後是實施要有效果，不僅需要外(wài)力的支持，更需要内力的強大(dà)，而内力要發揮作用，必須實現CEO、管理層和CPO（首席人才官）的“三足鼎立”。

其中(zhōng)，CEO的三項關鍵職責：組織管理層明确目标和方向，指導&監督管理層執行落實，考核評價管理層的落實情況。

管理層的二項關鍵職責：基于自身業務特點确定具體(tǐ)方案，按照組織能力建設計劃有效執行。

CPO的三項關鍵職責：組織制定組織能力建設方案，持續賦能管理層提升領導力，幫助管理層解決實施中(zhōng)的關鍵問題。

對于絕大(dà)多數企業而言，目前這“三足”還沒有做到“鼎立”，無法真正支撐起組織力的持續升級，這是中(zhōng)國企業現階段的最大(dà)痛苦，也是我(wǒ)們長期奮鬥的目标。期待與大(dà)夥長期探讨組織能力主題，一(yī)起讓我(wǒ)們的企業組織變得更加美好。