“系出名門，麗質天成，秀其外(wài)而絕無奢華，慧其中(zhōng)而内蘊悠遠。”五糧春當年的這句廣告語，用來描述時下(xià)人力資(zī)源領域紅得發紫的三支柱模型，十分(fēn)恰當。
圖：人力資(zī)源管理的三支柱模型
在人力資(zī)源管理大(dà)師尤裏奇連篇累牍的背書(shū)之下(xià)，三支柱的确“系出名門”。該模型對人力資(zī)源角色定位系統而深入的理論闡述，則是“秀其外(wài)而絕無奢華”。借鑒華爲、騰訊等企業的成功經驗，國内其他企業群起而學之，算得上是“慧其中(zhōng)而内蘊悠遠”了。
一(yī)時間，三支柱模型大(dà)有“迅雷不及掩耳”鋪天蓋地推行之勢，很多企業摩拳擦掌，照着三支柱開(kāi)始重構自己的人力資(zī)源管理體(tǐ)系，三支柱成了蓋世神功、三支柱成了救命稻草。然而實施下(xià)來才發現，想要把三支柱這位“秀外(wài)慧中(zhōng)“的大(dà)姑娘娶進門并不容易。
三支柱立不起來，原因究竟何在？
三支柱模型的核心思想是把“人力資(zī)本”當成一(yī)項企業的核心業務來經營（俗稱造物(wù)先造人），從過去(qù)的專業導向轉向業務導向，人力資(zī)源部門如同業務單元一(yī)樣，通過企業人力資(zī)本戰略的制定和執行來實現人力資(zī)本的業務增值。套用《華爲基本法》中(zhōng)的原話(huà)就是：人力資(zī)本增值的目标優先于财務資(zī)本增值的目标。
在人力資(zī)本增值這個業務單元裏，有人（HRBP）負責客戶管理、有人（COE）負責專業技術、有人（SSC）負責服務交付，于是對人力資(zī)源組織進行了重新設計，将人力資(zī)源的角色一(yī)分(fēn)爲三——即三支柱。實踐證明，這種變化有助于提升人力資(zī)源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力資(zī)源管理發展的方向。
近十年間，國内大(dà)多數企業的人力資(zī)源管理水平雖然有了長足的進步，但與華爲、騰訊的體(tǐ)系成熟、管理完善、團隊專業水平高相比，HR仍然疲于應付大(dà)量常規的、例行的事務性工(gōng)作，人力資(zī)源管理的基本功很不紮實，對于這些企業而言，HR的“戰略夥伴”、“變革推動”等定位和角色落實根本就是鏡中(zhōng)月、水中(zhōng)花。如果把三支柱比作“一(yī)指禅”的話(huà)，則“蹲馬步”才是這些企業HR面臨的首要問題。
簡而言之，當前國内大(dà)部分(fēn)企業的人力資(zī)源管理版本太低，要想直接升級到三支柱模型這個高級版本，其困難不言而喻。這就好像期望在一(yī)台十年前的計算機上升級最新的操作系統一(yī)樣，要麽根本裝不上，要麽就是“霸王硬是上了弓”，系統卻沒法有效運行。
酒得一(yī)口一(yī)口喝(hē)，路要一(yī)步一(yī)步走
借用“馬師爺”的話(huà)：酒得一(yī)口一(yī)口喝(hē)，路要一(yī)步一(yī)步走；步子邁大(dà)了，容易扯着蛋。企業人力資(zī)源管理系統的升級、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來，絕對不是一(yī)朝一(yī)夕的事情，得認清企業實際和規劃目标，有步驟的搭建。
圖：企業人力資(zī)源管理的五級模型
首先，企業要正視自身人力資(zī)源管理的現狀，管理者必須正确評估企業的人力資(zī)源管理水平。根據上圖所示模型，企業人力資(zī)源管理水平大(dà)緻可分(fēn)爲五個級别：初始級、重複級、定義級、管理級、優化級。要準确的判斷級别并不容易，根據多年的咨詢經驗，建議使用下(xià)表進行大(dà)緻的級别判定。
表：企業人力資(zī)源管理水平判定的六個最基本的問題
上述問題中(zhōng)，如果你的企業有三個或以上的答案是否定的話(huà)，就可以基本判定人力資(zī)源管理水平還處在二級或以下(xià)。在此階段，企業人力資(zī)源管理的首要任務是苦練基本功，不應該急于從組織上搭建三支柱。可以将此階段作爲“三支柱”推行的準備階段。
在準備階段，轉變觀念、完善體(tǐ)系、培養專家是核心任務。首先是轉變企業上下(xià)對人力資(zī)源管理的認識，要把“業務部門負責人是部門人力資(zī)源管理的第一(yī)責任人”的理念灌輸到每一(yī)位管理者，把“每個HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團隊的思想和工(gōng)作行爲之中(zhōng)，保證人力資(zī)源工(gōng)作均是戰略和業務服務導向；其次，要對企業人力資(zī)源管理的主要模塊進行系統梳理，規範各模塊的工(gōng)作；最後，通過理念的轉變和體(tǐ)系完善，應該發掘、培養出一(yī)批具備潛力的HR專家和HRBP人才。
如果企業人力資(zī)源的管理水平達到二級或以上，那麽按照三支柱模型對人力資(zī)源組織進行系統性升級就是一(yī)個恰當的選擇，可以進入到三支柱模型的實施階段了。
實施階段，需把握好三個主要方面
第一(yī)，客戶導向的流程梳理與組織設計。在三支柱模型出現前，企業的人力資(zī)源工(gōng)作都是按照招聘、培訓、薪酬等模塊進行職能型組織設置，各模塊相對獨立、接口清晰，大(dà)部分(fēn)工(gōng)作在模塊内部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價值導向的流程型組織，從總體(tǐ)上要求把HR工(gōng)作流按照“需求-開(kāi)發-供應”的鏈條進行橫向分(fēn)工(gōng)。因此，從職能型組織向三支柱轉型，必須梳理HR的核心工(gōng)作流，對于原來工(gōng)作流中(zhōng)的每一(yī)個環節，都要落實到基于三支柱模型的新組織架構上。
特别強調一(yī)下(xià)，在很多關于三支柱模型的文獻和資(zī)料中(zhōng)，對三支柱模型的描述都是着重分(fēn)析角色和定位而忽視了職能和職責的劃分(fēn)。基于當前國内企業人力資(zī)源管理的普遍情況和企業HR的職業習慣，如果不通過具體(tǐ)崗位職責的明确将三支柱的角色和定位承接、落實下(xià)來，三支柱也隻能流于空談。
圖：從職能型組織到客戶導向的流程型組織
第二，必須厘清業務領導與HR領導的組織責任關系。在三支柱模型的推行過程中(zhōng)，業務領導與HR領導的組織責任關系是一(yī)個極其容易被忽視的焦點問題。實踐中(zhōng)，很多企業就是在設計過程中(zhōng)沒有充分(fēn)重視這點，導緻HRBP不能發揮其應有的職能。業務領導與HR領導的組織責任關系主要體(tǐ)現在HRBP的彙報關系上，彙報給誰通常意味着由誰來分(fēn)配工(gōng)作，設定績效目标并進行評估，管理HRBP的職業發展，在某種意義上也決定着HRBP的态度和工(gōng)作重點。
HRBP存在三種可能的彙報關系：直接彙報給HR領導，直接彙報給業務領導，雙重彙報。不論哪種彙報關系，都是有利有弊，可以根據企業實際以及三支柱模型在企業的實踐情況來動态調整。比如某企業在推行三支柱模型的初期，需要着力規範、固化三支柱的運作管理體(tǐ)系，這時就可以優先選擇直接彙報給HR領導的方式；同時，爲了規避單向彙報的弊端，将相關業務部門的領導納入到三支柱推行的項目組中(zhōng)，這樣既有助于新體(tǐ)系的規範運行，又(yòu)能夠爲未來HRBP彙報關系的動态調整作好準備。
第三，HRBP的選拔與培養。根據工(gōng)作職責和能力要求特點，三支柱模型中(zhōng)COE和SSC的人才相對容易獲得，基本上都可以由外(wài)部引入或直接從HR團隊中(zhōng)獲得，而HRBP人才的選拔、培養卻是一(yī)道大(dà)難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個職能領域，又(yòu)了解業務需求，在企業現有的人才庫以及外(wài)部市場人才庫中(zhōng)，能夠同時滿足這兩個條件的人才非常稀罕，因此主要依靠企業自己加速培養。根據我(wǒ)們多年的咨詢實踐，HRBP的選拔與培養目前主要有兩種方式，分(fēn)别是體(tǐ)外(wài)循環和體(tǐ)内循環。
體(tǐ)外(wài)循環：從業務部門選拔合适的人才，由HR部門進行培養使其掌握基本的HR技能，然後擔任HRBP，這樣的HRBP未來既可以繼續擔任HRBP，又(yòu)可以作爲儲備幹部回到業務領域。有HRBP工(gōng)作經曆的人才回到業務領域擔任管理工(gōng)作之後，自然就成爲了“具備HR管理理念的管理人才“，對于企業整體(tǐ)的人力資(zī)源管理能力提升是有巨大(dà)幫助的。華爲早年剛推行三支柱模型時，HRBP是由基層幹部的候選人擔任，2年以後，可以選擇繼續做HRBP，也可以再輪崗回到業務部門成爲管理者。這就是體(tǐ)外(wài)循環的經典範例。
體(tǐ)内循環：在HR部門内部選拔人才，通過輪崗及培訓等方式讓其熟悉業務知(zhī)識，進而擔任HRBP角色。從崗位設置的角度來看，可以在COE内設若幹專家助理崗位，專家助理既可以爲COE分(fēn)擔部分(fēn)方案的深化設計工(gōng)作，又(yòu)能夠在專家的帶領下(xià)學習成長爲基本勝任的HRBP。三支柱運行之後，COE與HRBP的常态化輪崗，将是HR部門内部培養HRBP的重要手段。
圖：HRBP選拔、培養的兩種路徑
總的來說，三支柱模型的理論與實踐功效均毋庸置疑，但實現企業人力資(zī)源管理體(tǐ)系的轉型升級卻不可能一(yī)步到位。我(wǒ)們推薦的實施要訣就是：選對時機、做好準備、紮實推進。
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