在百色幹部學院學習期間，我(wǒ)一(yī)直在思考一(yī)個問題：爲什麽鄧小(xiǎo)平能夠經曆無數次的風浪考驗而不倒？爲什麽“三落”之後，每次都能“東山再起”，并獲得黨和人民的更大(dà)信任、享有更高的威望呢？
作爲一(yī)名管理顧問，我(wǒ)試圖不将這個問題的答案歸結爲鄧小(xiǎo)平的意志(zhì)品質。因爲，意志(zhì)品質很大(dà)程度上和天賦有關，而天賦基本上是與生(shēng)俱來的，最多也隻和人的早期經曆密切相關，别人很難通過後天學習獲得這種特質。這種特質主要依賴甄别，而無法靠培養。也就是說，如果我(wǒ)們不去(qù)尋找這個問題的其他答案，我(wǒ)們就無法向小(xiǎo)平同志(zhì)學習，或者想學也學不會。
我(wǒ)個人認爲，除了小(xiǎo)平同志(zhì)的意志(zhì)品質外(wài)，小(xiǎo)平同志(zhì)的思維方式非常值得大(dà)家學習，而且還能學會。正如凱蒂･泰南(nán)在《你是否具有管理者思維》一(yī)文中(zhōng)所說，大(dà)多數人都不是天生(shēng)的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生(shēng)巧的。
作爲一(yī)名管理幹部，我(wǒ)們可以向小(xiǎo)平同志(zhì)學習四種思維方式。
一(yī)、樂觀主義（對事業的激情）
小(xiǎo)平同志(zhì)被西方一(yī)家雜(zá)志(zhì)稱爲“打不倒的東方小(xiǎo)個子”，雖然一(yī)生(shēng)坎坷，但總是能堅持共産主義理想和馬克思主義信念，适時抓住一(yī)切機會，做出不平凡的業績。其中(zhōng)的根本原因是小(xiǎo)平同志(zhì)能始終保持樂觀向上的思維方式。正如江澤民所說：“當他受到錯誤打擊、處于逆境的時候，他從不消沉，總是無私無畏，不屈不撓，沉着堅韌，對黨對人民無限堅貞，對我(wǒ)們事業的未來抱樂觀主義。他總是由此更加深刻地思索中(zhōng)國革命的經驗教訓和根本規律問題，發憤要有新的更大(dà)作爲。正因爲這樣，他才能順應曆史和時勢的要求，在經曆逆境之後重新起來擔當重任。”
1966年，作爲“資(zī)産階級司令部2号人物(wù)”的鄧小(xiǎo)平，“二落”下(xià)放(fàng)到江西後，從不消極等待，而是一(yī)邊勞動，一(yī)邊利用時間閱讀馬列著作。他曾風趣地對管理秘書(shū)說：“來這裏勞動，先作一(yī)個五年計劃，不行再加五年。估計我(wǒ)這個身體(tǐ)條件，堅持十年還是可以的，決不是下(xià)鄉鍍金論。”對于一(yī)生(shēng)中(zhōng)最痛苦的“十年”，他曾深有感觸地說：“我(wǒ)一(yī)生(shēng)中(zhōng)最痛苦的當然是‘文化大(dà)革命’的時候。其實即使在那個處境，也總相信問題是能夠解決的。前幾年外(wài)國朋友問我(wǒ)爲什麽能度過那個時期，我(wǒ)說沒有别的，就是樂觀主義。”
對于管理幹部來說，我(wǒ)們面對的是一(yī)個不完美的組織和一(yī)群不完美的人，生(shēng)活在各種矛盾和問題之中(zhōng)。成長性企業機會多、平台大(dà)，但成長過程卻非常痛苦；老闆“臭毛病”不少，但這個天花闆卻無法改變；高管身兼重任，但職業化水平不高、總是踐踏規則；員(yuán)工(gōng)敬業有餘、能力卻不足……這些問題并非一(yī)朝一(yī)夕就能解決。在這種背景下(xià)，管理幹部要克服“吐槽”心态，保持耐心，學習小(xiǎo)平的樂觀主義，相信問題總是能解決的。如此，才可能保持工(gōng)作激情，立足企業的長期發展，積極尋求解決問題的方法。
二、自我(wǒ)管理（情緒管理）
小(xiǎo)平同志(zhì)具有超強的自我(wǒ)管理能力。有人曾這樣評價他的自我(wǒ)管理能力：他能夠克服自己的一(yī)切有礙實現預期目的的欲望、情緒、言語和行爲，能夠忍耐外(wài)界不利因素的侵擾及其給自己身心造成的痛苦，盡力不讓自己做出失當或魯莽的舉動。
鄧小(xiǎo)平的女兒毛毛曾問起他在“一(yī)落”到長征期間都幹了什麽，鄧小(xiǎo)平居然隻回答三個字：“跟着走。”1973年2月，鄧小(xiǎo)平從江西下(xià)放(fàng)地回到北(běi)京。毛澤東第一(yī)次召見他，開(kāi)口就問：“你在江西這麽多年做什麽？”鄧小(xiǎo)平隻回答兩個字：“等待”。簡潔、平淡的回答背後體(tǐ)現的是小(xiǎo)平同志(zhì)高超的自我(wǒ)管理能力。
這種自我(wǒ)管理能力本質上是一(yī)種自我(wǒ)約束的思維方式和行爲習慣。與我(wǒ)行我(wǒ)素的專家角色不同，管理幹部要建立自我(wǒ)約束的思維方式，敢于做“苦行僧”。就像西遊記中(zhōng)的師徒四人，唐僧才有資(zī)格做這個團隊的管理者，而孫悟空隻能是個好的專家。管理者隻有做好自我(wǒ)管理，才有資(zī)格管理他人，進而帶領團隊，最終實現組織目标。
三、審時度勢抓制度建設（組織平台建設）
在小(xiǎo)平的政治生(shēng)涯中(zhōng)，除了被動的“三落三起”之外(wài)，還有一(yī)次他個人主動的“落”。從1980年到1989年，鄧小(xiǎo)平先後主動辭去(qù)了國務院副總經理、政協主席、中(zhōng)央軍委主席等職務。退休後，鄧小(xiǎo)平過上了真正的平民生(shēng)活。
小(xiǎo)平同志(zhì)這一(yī)次自覺的“落”，是他着眼國家長期發展、爲保證黨和國家的事業長治久安而進行的一(yī)次制度建設。小(xiǎo)平同志(zhì)通過自身的率先垂範，廢除了幹部領導職務終身制，建立了退休制度，解決了“隻能上不能下(xià)，隻能進不能出，隻能留不能去(qù)，隻能幹不能退”的組織管理問題。
管理幹部不能僅僅“管人理事”，還必須學習小(xiǎo)平同志(zhì)審時度勢抓制度建設的思維方式，注重組織的平台建設。基層管理要強調令行禁止，強化流程/制度的執行；中(zhōng)層管理者要落實文化建設，注重核心業務流程和制度的建設，将文化融入制度；高層管理者要建立公司文化和價值觀，領導業務和管理流程的框架性設計。
四、抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)、聚焦重點（大(dà)局觀）
建國初期，周恩來曾談到鄧小(xiǎo)平的工(gōng)作方法。周恩來這樣評價鄧小(xiǎo)平，說鄧小(xiǎo)平的做事風格是舉重若輕。小(xiǎo)平同志(zhì)做事情，非常有大(dà)局觀，總能抓住事物(wù)的本質，善于抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)。大(dà)方向确定之後，具體(tǐ)事情他會讓手下(xià)人放(fàng)手去(qù)做。
比如，在組織做好準備工(gōng)作之後，他并沒有直接領導起義活動，而由張雲逸等組織領導百色、龍州起義。在涉及政治上、全局上、戰略上的重大(dà)問題時，他兩次赴上海向中(zhōng)共中(zhōng)央彙報工(gōng)作，且彙報内容都非常詳盡，充分(fēn)顯示了他的大(dà)局觀。
凱蒂･泰南(nán)提醒管理幹部要把眼光放(fàng)長遠。她說，優秀的管理者要會花大(dà)量的時間預測挑戰、協調大(dà)局、繪制藍(lán)圖，将每個團隊成員(yuán)的獨立工(gōng)作聯系到一(yī)起。在制定團隊目标的時候，你最好把精力集中(zhōng)在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務上，然後将具體(tǐ)的操作細節留給團隊成員(yuán)自己去(qù)把握。
今後，當你在管理工(gōng)作中(zhōng)遇到挑戰或難題時，不妨再溫習一(yī)下(xià)小(xiǎo)平同志(zhì)的思維方式，或許會有“欲窮千裏目，更上一(yī)層樓”的感受。
