在席卷全球的經濟寒潮漸漸褪去(qù)的今天，沙灘上最光彩奪目的“貝殼”莫過于中(zhōng)國企業了。這些寵兒之所以能如此耀眼，乃是它們的國際化雄心已經昭然于天下(xià)。華爲在海外(wài)市場的極速狂飙，聯想、TCL、CEC在國際并購市場上的幾次壯舉，中(zhōng)鋁增資(zī)力拓，中(zhōng)海油競購優尼科，甚至在中(zhōng)國人一(yī)直默默無聞的汽車(chē)市場，來自中(zhōng)國的吉利成功收購歐洲高端品牌沃爾沃。除了這些知(zhī)名案例之外(wài)，筆者在咨詢實踐中(zhōng)也常常遇到企業咨詢國際化的相關問題，由此也能佐證，中(zhōng)國企業國際化漸成趨勢和共識。

壯志(zhì)淩雲，大(dà)膽走出去(qù)的勇氣和氣魄值得嘉許。但從宏碁、華爲等少數華人企業的成功實踐來看，國際化道路布滿荊棘、崎岖難行。現實中(zhōng)的失敗案例比比皆是。聯想收購IBM後一(yī)舉“扭盈爲虧”（近期漸入佳境），TCL收購湯姆遜彩電(diàn)後一(yī)蹶不振（逐漸找到國際化經營的感覺），CEC收購飛利浦後舉步維艱，上汽收購雙龍後勞資(zī)雙方劍拔弩張，中(zhōng)鋁增資(zī)力拓失敗告終，無論是收購品牌、技術，還是石油礦山等資(zī)源，中(zhōng)國企業都面臨着同樣的命運。一(yī)方面是國際化欲望非常強烈、動作頻(pín)頻(pín)，一(yī)方面是折戟沙場、教訓慘痛。

依筆者觀察，中(zhōng)國企業國際化進程中(zhōng)的失敗案例雖然有着複雜(zá)的政治、經濟、貿易等方面的原因，但更爲關鍵的卻是我(wǒ)們的企業在國際化進程中(zhōng)的“浮躁心态”和“組織能力缺乏”。浮躁心态不是本文探讨的重點，本文将聚焦“組織能力缺乏”問題。

從宏觀角度來看，中(zhōng)國企業國際化的核心在于構建業務運營和管理平台以及培育國際化經營能力。具體(tǐ)來看，成功的關鍵要素包括管控複雜(zá)性、足夠的國際化人才、激勵體(tǐ)系整合以及規避法律政策風險。

1、管控複雜(zá)性：伴随企業的國際化進程，企業将面臨日益複雜(zá)的全球化市場需求。在這種背景下(xià)，僅靠單一(yī)層級結構能滿足成功企業所需的時代已經一(yī)去(qù)不複返了。公司必采取同樣複雜(zá)的組織結構，利用組織的複雜(zá)性來對抗環境的複雜(zá)性。矩陣組織的出現爲處理複雜(zá)情況提供了一(yī)個藍(lán)圖。從全球最佳實踐來看，企業的國際化經營程度越高，組織越會選擇複雜(zá)的矩陣組織，這已經成爲“戰略全球化、運作本土化”所引起的組織變革浪潮。今天，有些企業已經将矩陣組織提升到空前的高度，一(yī)些企業選擇的不是通常的二維矩陣，而是更複雜(zá)的三維、四維甚至五維的矩陣。可以說，能否成功掌控矩陣組織是中(zhōng)國企業國際化進程中(zhōng)必須具備的關鍵管理能力。但矩陣組織本身是一(yī)種複雜(zá)性的組織形式，成功的關鍵在于必須學會發揮該結構的優勢和控制其弱勢。與公司組織轉型相配套，公司的人力資(zī)源管理轉型也勢在必行。複雜(zá)性的增加需要人力資(zī)源管理本身更加專業化、更加沉入業務以及提供更高效的人力資(zī)源服務。人力資(zī)源管理組織轉型的目标是人力資(zī)源管理的三支柱模型，這是所有成功組織的最佳實踐。

2、國際化人才的培養：21世紀最缺的是什麽？是人才！對于中(zhōng)國企業來說，21世紀最缺的是國際化人才。國際化人才的缺乏短期解決可以靠外(wài)部招聘，但長期來看，主要應該由内部培養爲好。從全球最佳實踐來看，要想根本性解決人才短缺問題，關鍵在于“打通職業發展通道”和“建立人才培養和發展規劃體(tǐ)系”。而這正是中(zhōng)國企業的兩大(dà)軟肋。很多企業連基本的薪酬考核問題都沒有解決好，遑論人才問題的解決之道。

3、激勵體(tǐ)系整合：激勵體(tǐ)系是中(zhōng)國企業國際化過程中(zhōng)最敏感的問題，處理不好，将直接影響員(yuán)工(gōng)的積極性，勢必對企業國際化形成最爲直接的阻力。以中(zhōng)國企業國際化并購擴張爲例。歐美發達國家企業一(yī)般總體(tǐ)薪酬水平高，固定薪酬高，變動薪酬比重較低，績效考核兼顧定性和定量、個人和團隊指标。而中(zhōng)國企業通常總體(tǐ)水平比較低，固定薪酬低，變動薪酬比重較高，績效考核注重量化和個人指标。雙方的薪酬福利水平和結構差異很大(dà)。當中(zhōng)國企業并購這樣的企業後，中(zhōng)國的員(yuán)工(gōng)可能會覺得非常不公平：爲什麽同樣的崗位，同樣的工(gōng)作内容，薪酬待遇差别會如此之大(dà)？若業務體(tǐ)系整合，而薪酬激勵體(tǐ)系沒有整合的話(huà)，必将造成諸多矛盾。在這種情況下(xià)，簡單的提升中(zhōng)國企業員(yuán)工(gōng)薪酬福利水平或降低被收購企業員(yuán)工(gōng)的薪酬或改變薪酬結構都不是明智的做法，筆者就經曆過這樣的操作案例，從實踐來看直接影響到關鍵人才的保留問題。最佳的做法是，重新制定新公司的薪酬策略和未來3年的薪酬福利體(tǐ)系整合方案，包括對崗位價值的重新确認、不同人才的定義和薪酬定位，不同國家薪酬的标杆分(fēn)析和定位，薪酬的組成，反映新公司業務策略的績效評價改革方案等。

4、規避法律政策風險：外(wài)國法制環境對中(zhōng)國企業在當地直接投資(zī)的影響巨大(dà)，不了解當地的法律制度，則很可能一(yī)不小(xiǎo)心就觸碰雷區，落入陷阱。面對客觀存在的風險，我(wǒ)們必須認真學習研究當地法律法規，了解當地國情，預先制定對公司有利的法律應對措施，入鄉随俗，因勢利導，一(yī)些“規範”和“不規範”的雷區就一(yī)定能夠跳過，進而順利開(kāi)展業務。

勞動用工(gōng)是海外(wài)投資(zī)需要重點關注的風險之一(yī)，以下(xià)示例可以看出各地區的差異：

上述簡單對比分(fēn)析中(zhōng)可以看出，海外(wài)法律環境，特别是成熟經濟體(tǐ)，與國内法律政策差距非常之大(dà)。企業要想在海外(wài)經營成功，必須提前做好這些必修功課。

中(zhōng)國企業的國際化成功案例和經驗非常有限，但是中(zhōng)國經濟融入世界經濟以及中(zhōng)國企業走出去(qù)的趨勢已不可逆轉并且還将加快。在企業國際化經營方面，中(zhōng)國企業面臨巨大(dà)的挑戰，尤其是組織與人力資(zī)源管理的挑戰。中(zhōng)國企業一(yī)方面要借鑒全球最佳實踐，但更重要的是通過日益增多的國際化實踐，總結其中(zhōng)的經驗教訓，從而探索出适合企業自身的國際化發展模式。