在我(wǒ)們咨詢過的客戶中(zhōng)，常常可以看到這樣一(yī)類較爲典型的民營企業。這些民營企業具備這樣三個特點：1、度過創業期，解決了吃飯問題；2、業務快速增長，近幾年年複合增長率在30%以上；3、公司成立時間在10年左右。我(wǒ)們暫且将這類企業稱爲高成長型民營企業。這類企業經過多年的快速成長以後，面臨着諸多成長的煩惱和發展的瓶頸。從國際标杆企業的成功實踐來看，企業要想跨越這個關鍵節點，關鍵在于主動轉型。

一(yī)、主動轉型的四種類型

對照國際标杆企業，我(wǒ)們認爲主動轉型可能包括以下(xià)四個方面：

1、商(shāng)業模式的轉型：商(shāng)業模式的轉型，大(dà)緻可以分(fēn)爲二大(dà)類：第一(yī)類是OEM向自主品牌的轉型；第二類是制造型企業向服務型企業的轉型。商(shāng)業模式的轉型将對企業的核心能力提出相當大(dà)的挑戰。企業以往單靠某一(yī)領域（技術、營銷、成本等）領先的策略将難以持續奏效，企業将無法再靠“量”以制勝，而必須轉向以“質量”和“能力”制勝。比如，企業向服務轉型，就不能僅僅靠産品創新、産品線豐富和基于細分(fēn)市場的區域擴張，而必須深刻把握市場和客戶需求以及提供完整的商(shāng)業化解決方案。說到底，商(shāng)業模式轉型需要企業具備四輪驅動能力，而不能僅僅依靠前輪或後輪驅動。

2、業務全球化轉型：按照企業全球經營的一(yī)般規律，業務全球化轉型一(yī)般分(fēn)三步完成，即出口→國際化→全球化。從這個發展階段來看，業務全球化轉型起初是個銷售問題，主要考慮海外(wài)銷售和服務網絡的建設、完善；其次是個市場問題，主要考慮品牌、産品的市場需求定位和營銷推廣；最後是個綜合性問題，主要考驗企業的全球化資(zī)源配置和整合能力以及企業的全球一(yī)體(tǐ)化運作管理能力。

3、職業化轉型：相比西方職業化的勞動力市場，中(zhōng)國的勞動力市場和企業發展還處于非常不成熟的階段。在這個階段，企業發展的遊戲規則很不清晰。遊戲規則的混亂則導緻了各種亂象的發生(shēng)。因此，民企職業化是企業家、管理者和員(yuán)工(gōng)需要同步提升的一(yī)個共同任務。很多職業經理人到高成長型民企中(zhōng)無法生(shēng)存，一(yī)方面是企業家固守個人的思維模式，無法做到開(kāi)放(fàng)包容；另一(yī)方面是職業經理人自身的職業素養需要提升、職業習慣需要轉換。職業經理人既要深谙企業管理，又(yòu)要赢得企業家的信任并在民企中(zhōng)很有效的工(gōng)作，二者兼得者鳳毛麟角。民企職業化既面臨着企業管理規則（體(tǐ)制、機制、制度、流程）的建立和明晰，又(yòu)面臨着管理團隊、員(yuán)工(gōng)的職業素養和專業能力提升。

4、集團化轉型：很多民營企業靠着自身發展增長，當它的業務規模達到一(yī)定程度之後，從一(yī)個業務領域轉向另外(wài)一(yī)個業務領域，從一(yī)個産品轉向多個産品，從一(yī)個區域市場轉向全國市場甚至是全球市場，在增長過程中(zhōng)就形成了集團化企業。這時的轉變過程要求總部本身有一(yī)個角色定位的轉變。其總部要發揮作用才能把規模更大(dà)、業務更爲複雜(zá)的集團化企業管好。集團化管理轉型的挑戰在于“自我(wǒ)突破，從合到分(fēn)”，構建集團管控體(tǐ)系，在風險可控的前提下(xià)，持續提升總部的價值創造能力和運作效率。

二、主動轉型之道

上述四個方面的轉型，其核心和關鍵在于企業的管理轉型。企業能否快速構建和發展以下(xià)幾項關鍵管理能力，将是企業未來能否克服成長瓶頸的關鍵所在：

1、制訂轉型戰略目标和路徑圖：企業的發展必須有清晰的發展目标和戰略，否則民營企業家就無法放(fàng)心大(dà)膽地将日常工(gōng)作交給别人去(qù)做，就無法從日常經營層面脫身出來，企業就無法進一(yī)步發展壯大(dà)。任何一(yī)個想要發展壯大(dà)的企業必須要有相關的知(zhī)識和能力做對“大(dà)事”，即做出正确的戰略性決策。因此，民營企業家和中(zhōng)高層管理團隊應該在戰略性思維方面首先做好自我(wǒ)的提升。采取集體(tǐ)研讨、“自上而下(xià)”與“自下(xià)而上”相結合的方式，系統制訂公司轉型戰略目标和路徑圖，明确核心能力提升的關鍵措施，推動公司快速轉型。

2、改革公司治理模式和組織架構：公司治理結構層面，重點加強董事會建設。董事會建設包括：董事會職權的規範和明晰；董事會結構的優化；董事會規模的合理化。在民營企業的董事會引入第三方獨立董事，通過治理架構的改變，通過獨立董事可以有效地推動民企的職業化過程。這樣也可以彌補企業家本身由于缺乏戰略眼光或經驗所造成的欠缺。公司組織架構方面，一(yī)般來說，其轉型方向是向M型組織（Multidivisionalstructure）來進行轉變，即多業務單元的組織形式。它的基本原理是，既然業務不斷增加，總部管理資(zī)源不夠，企業可以通過将業務進行分(fēn)塊管理，每塊業務的經營活動由專人負責，而集團總部通過對戰略、核心人員(yuán)以及資(zī)源投入進行管理，這樣就可以使得決策層從微觀的事務裏解脫出來，讓企業規模增大(dà)的時候仍舊(jiù)保持以前的效率。組織架構變革中(zhōng)，需要重點考慮的幾個問題是：首先，業務到底按照怎樣的邏輯來劃分(fēn)最合理？按照産品、産品線還是區域市場或者客戶群體(tǐ)劃分(fēn)？其次，每個業務誰負責？在原有體(tǐ)系中(zhōng)隻有企業家統管全局，當業務進行劃分(fēn)後，就需要多個能夠統管全局的人。有意識地培養各個業務的總經理需要時間和過程。再次，轉型過程中(zhōng)如何授權？原有的授權體(tǐ)系需要經曆一(yī)個集權到合理分(fēn)權的轉變，在原有的職能條線型管理階段，所有的事情都由總經理一(yī)個人負責；當形成M型管理方式時，業務單元的負責人開(kāi)始獨立負責，他們往往還未成熟，集團的管控體(tǐ)系也不足以保障監管的有效性，放(fàng)權過快過多會給企業帶來極大(dà)的風險，放(fàng)權不足又(yòu)會束縛各塊業務的發展速度。

3、推進管理者和員(yuán)工(gōng)的職業化建設：重點做好兩件事情：一(yī)是建立管理者和員(yuán)工(gōng)隊伍的職業化标準和評價機制；二是建立管理人才和專業人才的評價/培養/選拔/梯隊管理體(tǐ)系。

4、建立開(kāi)放(fàng)、包容的企業文化：首先，明晰并貫徹企業核心價值觀：梳理、明晰公司的核心理念和價值觀，一(yī)緻溝通、貫徹到全球員(yuán)工(gōng)，在全球範圍實施與核心價值相符的業務實踐；其次，強化責任文化：扁平化組織架構，通過流程建設和職業化能力建設，形成責任明晰的授權管理體(tǐ)系；最後，開(kāi)放(fàng)融合：對公司業務運營中(zhōng)的中(zhōng)國文化要素和西方文化要素進行差異分(fēn)析、整合，形成開(kāi)放(fàng)、包容的中(zhōng)西融合文化。

未來，面對複雜(zá)多變的市場環境，高成長型民企想要繼續成長，必須持續主動轉型。隻有深谙轉型之道的民企才能鞏固既有市場地位并奠定未來競争優勢。