移動互聯時代，傳統的組織模式面臨前所未有的巨大(dà)挑戰！近幾年來，不僅互聯網企業紛紛嘗試創新組織模式，就連傳統的制造型企業也大(dà)刀闊斧地推進組織創新發展。前者如阿裏巴巴，從内部建設共享平台，到“賽馬”的創新機制，再到用自己開(kāi)發的基于網絡的内部協同軟件替換傳統的ERP系統；後者如海爾，堅持以用戶爲中(zhōng)心，将封閉的科層制組織轉型爲開(kāi)放(fàng)的平台型企業，強力推行“企業平台化、員(yuán)工(gōng)創客化、用戶個性化”的“三化”戰略。作爲一(yī)名咨詢顧問，筆者嘗試歸納總結這些先行者的經驗和教訓，并結合個人的組織變革實踐，提煉出一(yī)個普适的組織變革框架，供企業界朋友們參考。
一(yī)、移動互聯時代的組織變革方向
與工(gōng)業時代相比，移動互聯時代的組織所處環境已經發生(shēng)巨大(dà)變化（圖一(yī)），而且變化速度極快。從用戶角度來看，消費(fèi)者從未像現在一(yī)樣擁有這麽多信息和選擇，過去(qù)企業憑借強勢營銷、壟斷渠道和信息不對稱等赢得用戶的方式已經不再奏效，唯有在産品能力和用戶體(tǐ)驗上下(xià)工(gōng)夫才能制勝。正如亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫･貝佐斯曾經說過的：“以前，人們會花30%的時間打造優質服務，70%的時間大(dà)張旗鼓地宣傳。但現在，情況正好相反。”
今後，所謂“行業壁壘”逐漸變弱，因爲行業的邊界越來越不明顯，跨界競争或颠覆現象日趨頻(pín)繁。58同城創始人兼CEO姚勁波曾在一(yī)次演講中(zhōng)表示，現在很多傳統行業都會感到焦慮，因爲在某一(yī)個行業會忽然出現一(yī)個名字很特别的公司，讓傳統行業幾十年的基業突然崩塌，新興公司打敗傳統企業并不需要大(dà)規模，隻要把行業價格拉低10%，就能讓一(yī)些低利潤的行業發生(shēng)改變。從員(yuán)工(gōng)角度來看，“惟命是從、踏實肯幹、逆來順受”的雇員(yuán)形象早已經被丢進垃圾桶，“多種身份+多種收入+多元化生(shēng)活”的斜杆青年才是夢想和向往。谷歌将這個新物(wù)種定義爲“創意精英”：他們精力充沛，喜歡冒險，具有多領域能力，不願意被職位頭銜或企業的條條框框束縛，經常會将前沿技術、商(shāng)業頭腦以及奇思妙想結合在一(yī)起，甚至還有人鼓勵他們将自己的構想付諸實現。
圖一(yī)
所有這些變化都對傳統的“金字塔”組織模式提出挑戰，這種組織模式無法使企業靈活地适應外(wài)部環境的快速變化。在傳統的企業結構中(zhōng)，信息自下(xià)而上傳遞，而決策則由上而下(xià)傳達，聽(tīng)得到炮聲的人不能呼喚炮火(huǒ)，更不能呼喚到炮火(huǒ)。
那麽，什麽樣的組織模式才是移動互聯時代的理想模式？筆者認爲，全球開(kāi)放(fàng)的網絡型、平台型組織是移動互聯時代的理想組織。這種組織和企業的商(shāng)業模式密不可分(fēn)，不追求内部擴張，傾向于與更多樣化的合作夥伴建立網絡。正如《維基經濟學》中(zhōng)描述的那樣，當企業内部交易成本不再高于外(wài)部交易成本時，企業将傾向于縮小(xiǎo)。這種組織善于捕捉發展機會，大(dà)量使用收購、重組、聯盟等發展方式，充分(fēn)借助資(zī)本市場迅速壯大(dà)自己。這種組織的組織結構、職責定位等組織硬件不是關鍵，核心在于打造适應移動互聯時代的企業文化、領導力等組織軟件。《重新定義公司》一(yī)書(shū)描述了這種組織的狀态：聚集一(yī)群聰明的創意精英，營造合适的氛圍和支持環境，充分(fēn)發揮他們的創造力，快速感知(zhī)客戶的需求，愉快地創造相應的産品和服務。
二、移動互聯時代的組織變革“鐵三角”
如何打造移動互聯時代的理想組織？筆者認爲，企業必須從模式、文化與機制以及人三個方面着手，構建起穩固的“鐵三角”（圖二）：
1、模式：模式既指商(shāng)業模式，又(yòu)指組織的結構模式。在工(gōng)業時代，商(shāng)業模式相對單一(yī)、穩定，商(shāng)業模式尚未成爲企業的關鍵競争要素，企業組織變革主要解決的是企業擴張中(zhōng)的管控和效率問題。而在移動互聯時代背景下(xià)，商(shāng)業模式層出不群，已經成爲企業的重要競争法寶。58同城創始人兼CEO姚勁波就大(dà)膽預測：10年内，O2O會讓服務業統統重構一(yī)次，重構一(yī)次不隻是大(dà)家找信息的方式發生(shēng)變化，大(dà)家享受服務的方式發生(shēng)變化，過去(qù)成功的品牌有可能十年以後統統沒有了，甚至變得非常邊緣化。商(shāng)業模式已經和組織變革緊緊地聯系在一(yī)起，不考慮商(shāng)業模式的組織變革沒有意義。關于組織的結構模式，扁平、分(fēn)權、去(qù)中(zhōng)心是移動互聯時代的組織變革趨勢。阿裏巴巴從2011年的“三國演義”，到2012年的“七劍下(xià)天山”，再到2013年的“25個事業部”，正是這種趨勢的生(shēng)動寫照。
2、文化與機制：企業文化的重要性不言而喻。在組織向更扁平、分(fēn)權、網絡結構過渡的過程中(zhōng)，文化的重要性會進一(yī)步提高。這一(yī)點在移動互聯時代無論怎麽強調都不爲過。企業文化中(zhōng)最爲重要的是價值觀管理，正如詹姆斯･布賴恩･奎因所說：擁有共同價值觀的人們會互相幫助，從而營造出團隊合作的氛圍，并且通過群策群力爲企業創造價值；富有創造性的人們能爲大(dà)家共同的目标而進行長期而有效率的工(gōng)作，從而使企業成功實現創新。機制包括戰略決策機制、核心利益機制和溝通協同機制等三個方面。以谷歌爲例，谷歌AdWords廣告體(tǐ)系的突破就是5個員(yuán)工(gōng)在玩桌球的時候，看到拉裏･佩奇對廣告質量的挑戰，一(yī)個周末就将AdWords廣告體(tǐ)系的算法搭建完成。而且這五個人沒有一(yī)個人是廣告部門的。這個傳奇背後是一(yī)系列配套的機制設計，如每周員(yuán)工(gōng)大(dà)會的透明溝通、員(yuán)工(gōng)的自主權、跨職權範圍的分(fēn)享、促進員(yuán)工(gōng)之間互動的4分(fēn)鍾餐廳等待時間設計等。
3、人：人的因素包括招聘優秀的人、領導力、接班人計劃和人才培養。管理大(dà)師拉姆･查蘭認爲，真正改變企業命運的是人，企業之間的競争就是人的競争，就是高管團隊之間的競争。1997年的蘋果公司是一(yī)家即将破産的公司，董事會準備将其出售，但沒人願意購買。偉大(dà)的董事會認爲公司有很好的基因，不能讓它就這樣死去(qù)，遂力邀曾經被轟走的喬布斯回歸蘋果。當時他構建了14人的核心高管團隊，這14人當中(zhōng)有一(yī)個人，因爲有更好職業發展的機會，一(yī)個月之後就離(lí)開(kāi)了公司。剩下(xià)的13個人，時至今日，19年之後依然在公司裏面。這13個人并肩作戰，他們給蘋果公司推出一(yī)代跨時代的産品，他們引領了整個行業的産品創新，以及蘋果的複興，将蘋果從破産帶到世界的巅峰。
圖二
面對移動互聯時代的商(shāng)業狂潮，我(wǒ)們最好的應對之策就是快速行動！正如德魯克在《21世紀的管理挑戰》中(zhōng)提到的，預測未來的最好方法就是參與創造。
