矩陣組織是一(yī)種網格狀的組織結構形式，這種組織可以讓企業通過多種結構的管理指令來運作多重的業務部門。與傳統、簡單的層級結構相比，矩陣組織是一(yī)種更加高級的組織形态，她的很多特點都是管理國際化組織所必須的。例如，她允許組織在很好地利用大(dà)量資(zī)源的同時依然保留較小(xiǎo)的規模，并始終以客戶爲導向。矩陣組織鼓勵創新和快速行動，并能将信息快速傳送給那些如何使用它的人。
不過，矩陣組織也存在諸多缺陷，可以說，她是相當複雜(zá)且不可預知(zhī)的。她違反了一(yī)般社會組織中(zhōng)“服從權威”的通常法則，因而會導緻模糊和沖突。然而，在企業不斷減少其管理和行政職能的同時，爲什麽這樣複雜(zá)而違反常規的組織形式會比簡單的組織更受歡迎呢？因爲當矩陣式組織被恰當的使用時，她将是一(yī)種簡化組織複雜(zá)性的有效工(gōng)具，而矩陣組織成功的關鍵在于，發揮她的優勢的同時有效的控制她的弱勢。
一(yī)、矩陣組織的優勢和劣勢
二、矩陣組織的三種形式
三、矩陣組織的運作難點：
1、目标不一(yī)緻：矩陣組織運作的主要困難在于如何協調許多不同方面（功能、産品、區域、客戶等）之間的目标。根據一(yī)項權威調查，57%的公司都認爲“目标不一(yī)緻”是公司經常面臨的困境。高績效矩陣組織通常采取以下(xià)方式解決目标上的沖突問題：
· 連接目标和評價指标：例如，一(yī)家汽車(chē)制造廠就采取一(yī)種圖表法來統一(yī)目标。每個預算年度初期，他首先用圖表描述公司目标，并在組織内部将他們縱橫交錯地連接起來。如果運用得好，目标會按照橫向和縱向分(fēn)别累計。于是，某個業務單位的目标就總能加強或促進其它部門的目标。這種方式通俗地理解爲“雙計雙考”。
· 始終與員(yuán)工(gōng)就公司評價目标進行溝通：當員(yuán)工(gōng)緻力于實現相互矛盾的目标時，不和諧的感覺就會或多或少地在普通員(yuán)工(gōng)中(zhōng)散布開(kāi)來。持續的溝通有助于從一(yī)開(kāi)始就使潛在的問題最小(xiǎo)化，并明确那些可能會困擾很久的含糊問題。
2、職責混亂：職責混亂幾乎是所有矩陣組織都會遇到的一(yī)個問題。将近71%的被訪者表示，絕大(dà)多數困惑都與确定員(yuán)工(gōng)的任務和職責有關。優秀的頂級矩陣組織采取一(yī)種權責區分(fēn)表（ARPCI）的方法幫助員(yuán)工(gōng)認清自己的角色和職責：
· A-V審批（Approval-Veto）：批準或否決的權利。
· R主要負責（Responsibility）：負責啓動并跟蹤某一(yī)項工(gōng)作，并确保該工(gōng)作的順利完成，對該工(gōng)作的結果負責。
· P參與（Participate）：作爲行動小(xiǎo)組成員(yuán)之一(yī)，參與該項工(gōng)作并負責工(gōng)作的某一(yī)具體(tǐ)内容。
· C咨詢（Consultation）：爲某項工(gōng)作提供咨詢、建議。
· I告知(zhī)或獲悉（Inform）：必須被告知(zhī)，但是沒有直接影響力。
下(xià)圖是采取類似方法的一(yī)個實際案例：
圖1：權責區分(fēn)表
從成功經驗來看，保持ARPCI作爲矩陣組織的一(yī)個基本組成部分(fēn)具有非常重要的意義。
3、決策難度大(dà)：在層級結構的組織中(zhōng)，領導權利相當明确：職權等于責任。而在矩陣組織中(zhōng)，領導者要盡可能的盡責任卻不享有職權。例如，矩陣組織的人力資(zī)源部有制定全球人力資(zī)源政策的責任，卻沒有在各個地區進行實施的權利。地區領導拒絕執行人力資(zī)源經理決策的情況也曾經發生(shēng)。此外(wài)，在矩陣組織中(zhōng)做出決策需要的時間也更長。針對決策問題，優秀的矩陣組織會充分(fēn)發揮矩陣組織的分(fēn)權管理優勢，讓那些擁有準确信息的人做出最好的決策。建立業務決策和管理決策分(fēn)離(lí)的多級決策體(tǐ)系就是一(yī)個不錯的分(fēn)權主意。
圖2：三級決策體(tǐ)系
4、員(yuán)工(gōng)行爲：員(yuán)工(gōng)行爲也許是矩陣組織面臨的最艱巨挑戰。由于雙重報告結構和多重組織部門的存在，矩陣組織對員(yuán)工(gōng)協作的要求程度很高。公司的目标是使員(yuán)工(gōng)按“一(yī)家公司”的方式來行動和思考。不幸的是，很多矩陣組織的員(yuán)工(gōng)隻把自己看作組織内某個部門的一(yī)員(yuán)，并對該部門保持忠誠。針對員(yuán)工(gōng)行爲問題，成功的矩陣型組織采取如下(xià)幾種方法：
· 确定期望值：預先設定期望值的公司能夠更好地使員(yuán)工(gōng)步入正軌。
· 開(kāi)展培訓：優秀的矩陣組織中(zhōng)，矩陣結構本身就包含持續的培訓計劃，以期在整個工(gōng)作年度中(zhōng)對期望得到的行爲方式進行強化。
· 跨職能部門溝通：提供跨職能部門工(gōng)作經驗的公司表示，他們的員(yuán)工(gōng)能更迅速有效地掌握矩陣概念。
· 建立相互關系：爲員(yuán)工(gōng)提供相互了解的機會被認爲是優秀矩陣型組織的最佳實踐經驗。
行爲學研究結果告訴我(wǒ)們，事先建立關系能使人們更好地合作，那些有意識追求并建立與同事及支持之間非正式關系網的人往往是矩陣組織内工(gōng)作最有效的員(yuán)工(gōng)。
· “羅嗦”式溝通：由于矩陣組織有多個接觸點，與其他傳統組織結構相比，員(yuán)工(gōng)必須進行更多地溝通。
通過向國際标杆企業學習，華爲自1998年開(kāi)始逐步實行矩陣式組織，在走向全球化的過程中(zhōng)成效顯著。今後，矩陣組織将變得越來越普遍，我(wǒ)們必須學會鞏固其優勢并解決上述運作難題。如果運用适當的話(huà)，這将是我(wǒ)們對抗未來複雜(zá)性和不确定性的核武器。成功的矩陣組織并非一(yī)蹴而就，企業必須根據自身的獨特需求定制矩陣，同時根據自己的實踐經驗不斷調整和優化，事實證明，模仿得來的矩陣隻能導緻失敗。
