這是一(yī)個商(shāng)業模式不斷創新的時代！在基于雲端的移動互聯網浪潮沖擊下(xià)，新的商(shāng)業模式層出不窮。但是，當人們都在津津樂道商(shāng)業模式的時候，我(wǒ)們卻驚訝地發現：不同人嘴裏講的商(shāng)業模式其實并不是一(yī)回事，我(wǒ)們對商(shāng)業模式本身的定義和描述還沒有統一(yī)的、結構化的話(huà)語體(tǐ)系。看完《商(shāng)業模式新生(shēng)代》一(yī)書(shū)，确有幡然醒悟的感覺。該書(shū)提出了描述和分(fēn)析商(shāng)業模式的一(yī)個結構化、可視化的框架，清晰、系統地闡釋清楚了商(shāng)業模式的本質和結構，爲我(wǒ)們提供了很好的分(fēn)析工(gōng)具和方法論。

一(yī)、商(shāng)業模式的9個構造塊

本書(shū)給出了商(shāng)業模式的準确定義，即商(shāng)業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。與此同時，作者将商(shāng)業模式解構爲9個構造塊：

1、客戶細分(fēn)（CS）：企業或機構所服務的一(yī)個或多個客戶分(fēn)類群體(tǐ)。顯而易見，客戶細分(fēn)群體(tǐ)是任何商(shāng)業模式的目标所在和存在依據。書(shū)中(zhōng)給出的客戶細分(fēn)群體(tǐ)例子，如大(dà)衆市場、利基市場、多元化市場、多邊市場等，也非常具有代表性。特别是多邊市場更具有時代特征，平台商(shāng)業模式的服務客戶都是雙邊或多變市場。

2、價值主張（VP）：通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。價值主張是商(shāng)業模式的核心。商(shāng)業模式必須能夠捕捉客戶痛點，解決客戶問題或滿足客戶需求。比如，價格、服務速度等定量價值和品牌/身份地位、客戶體(tǐ)驗等定性價值。

3、渠道通路（CH）：通過溝通、分(fēn)銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。溝通、分(fēn)銷和銷售這些渠道構成了公司相對客戶的接口界面，在客戶體(tǐ)驗中(zhōng)扮演着重要角色。渠道類型可分(fēn)爲直銷渠道和非直銷渠道，也可分(fēn)爲自有渠道和合作夥伴渠道。

4、客戶關系（CR）：在每一(yī)個客戶細分(fēn)市場建立和維系客戶關系。商(shāng)業模式要求的客戶關系深刻地影響着全面的客戶體(tǐ)驗，企業必須弄清楚希望和每個客戶細分(fēn)群體(tǐ)建立的關系類型。這種客戶關系可以是傳統的個人助理、專用個人助理等，也可以是更強調互動的在線社區、共同創作等，比如，亞馬遜書(shū)店(diàn)邀請顧客撰寫書(shū)評，從而爲其他圖書(shū)愛好者提供價值。

5、收入來源（R＄）：收入來源産生(shēng)于成功提供給客戶的價值主張。如果客戶是商(shāng)業模式的心髒，那麽收入來源就是動脈。獲取收入的方式包括資(zī)産銷售、使用收費(fèi)、訂閱收費(fèi)、租賃收費(fèi)以及授權收費(fèi)等。

6、核心資(zī)源（KR）：核心資(zī)源用來描述讓商(shāng)業模式有效運轉所必需的最重要因素，這些資(zī)源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分(fēn)群體(tǐ)建立關系并賺取收入。核心資(zī)源可以是實體(tǐ)資(zī)産、金融資(zī)産、知(zhī)識資(zī)産或人力資(zī)源。比如，芯片制造商(shāng)需要資(zī)本集約型的生(shēng)産設施，而芯片設計商(shāng)則需要更加關注人力資(zī)源。

7、關鍵業務（KA）：通過執行一(yī)些關鍵業務活動，運轉商(shāng)業模式。正如核心資(zī)源一(yī)樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。比如，微軟的關鍵業務包括軟件開(kāi)發，戴爾的關鍵業務包括供應鏈管理，麥肯錫等咨詢公司的關鍵業務包括問題求解。

8、重要合作（KP）：重要合作用來描述讓商(shāng)業模式有效運轉所需的供應商(shāng)與合作夥伴的網絡。合作夥伴關系包括戰略聯盟關系、競合關系、合資(zī)關系以及購買方-供應商(shāng)關系。比如，保險公司可以選擇依靠獨立經紀人銷售其保險，而不是發展自己的銷售隊伍。

9、成本結構（C＄）：商(shāng)業模式上述要素所引發的成本構成。商(shāng)業模式成本結構包括成本驅動、價值驅動等兩種典型類型，許多商(shāng)業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。比如，春秋航空、西南(nán)航空等廉價航空公司就是以成本驅動商(shāng)業模式爲特征的，而豪華酒店(diàn)則以價值驅動型商(shāng)業模式爲特征。

二、商(shāng)業模式畫布：可視化商(shāng)業模式

商(shāng)業模式畫布是本書(shū)作者提供的一(yī)個描繪現有商(shāng)業模式或設計新商(shāng)業模式的可視化工(gōng)具。更爲可貴的是，作者采用這一(yī)工(gōng)具，深入描述分(fēn)析了非綁定式商(shāng)業模式、長尾式商(shāng)業模式、多邊平台式商(shāng)業模式、免費(fèi)式商(shāng)業模式、開(kāi)放(fàng)式商(shāng)業模式等幾種典型的商(shāng)業模式，非常值得企業家和創業人士參考借鑒。比如，針對多邊平台式商(shāng)業模式的描述，相比陳威如、餘卓軒等在《平台戰略》一(yī)書(shū)中(zhōng)的描述方式，本書(shū)的描述視野更爲開(kāi)闊，内容更加結構化、且清晰易懂。

以蘋果iPod/iTunes商(shāng)業模式爲例，作者運用商(shāng)業模式畫布将該商(shāng)業模式描述如下(xià)（圖一(yī)）。通過商(shāng)業模式畫布，我(wǒ)們可以清晰地看到蘋果通過其特殊設計的iPod設備、iTunes軟件和iTunes在線商(shāng)店(diàn)的結合，爲用戶提供了無縫的音樂體(tǐ)驗。蘋果通過銷售iPod賺取了大(dà)量與音樂相關的收入，同時利用iPod設備與在線商(shāng)店(diàn)的整合，有效地将競争對手擋在了門外(wài)。

圖一(yī)：蘋果iPod/iTunes商(shāng)業模式

三、實施商(shāng)業模式：基于商(shāng)業模式的企業管理架構

爲把可行的商(shāng)業模式轉化成爲一(yī)家可持續發展的公司，作者在書(shū)中(zhōng)還給出了一(yī)個融入商(shāng)業模式畫布的星型模型（圖二）。這個模型的五角分(fēn)别是公司需要平衡管理好的5大(dà)要素，即戰略、組織結構、業務流程、激勵和人員(yuán)，而商(shāng)業模式位于星型模型的中(zhōng)心位置，是平衡5大(dà)要素的“重心”。除作者在書(shū)中(zhōng)指出的模型用途外(wài)，我(wǒ)個人認爲，這個模型可作爲診斷和分(fēn)析一(yī)家企業能否可持續成長的整合性、結構化思考工(gōng)具。通過對一(yī)家企業商(shāng)業模式演變和5大(dà)要素的分(fēn)析，将使我(wǒ)們更加清晰地捕捉一(yī)家企業過去(qù)、現在和未來的關鍵成功因素，能夠幫助我(wǒ)們更系統地認識一(yī)家企業管理變革的必要性和方向。

圖二：基于商(shāng)業模式的星型模型