“自相矛盾”的管理困境
前幾日，一(yī)家大(dà)型汽車(chē)企業的HRD向我(wǒ)尋求幫助。大(dà)意是，老闆感覺公司現在處于一(yī)種“有人幹活、無人負責”的狀态，很苦惱，要求他給出一(yī)套解決問題的方案。
乍一(yī)聽(tīng)，似乎自相矛盾，既然有人幹活，怎麽可能無人負責呢？但細細琢磨一(yī)下(xià)，話(huà)糙理不糙，這種情況在企業裏其實還挺常見。比如，局部最優并不見得整體(tǐ)最優。各部門都有自身職責所在，按照專業分(fēn)工(gōng)把自己的事情做好，大(dà)家都在幹着活吧。但如果鐵路警察各管一(yī)段，隻想着自己家的一(yī)畝三分(fēn)地，誰來真正滿足客戶需求呢？恐怕就要變成一(yī)句空話(huà)。忙着做事情的部門都沒有承擔“滿足客戶需求”的責任，最終部門把球踢給了老闆。這時候，老闆是否會有“有人幹活、無人負責”的無奈和尴尬呢？
三大(dà)原因導緻管理困境
原因之一(yī)：組織轉型沒有跟上業務轉型
當員(yuán)工(gōng)幹的活總和老闆希望其肩負的責任不一(yī)緻時，這種困境就會出現。一(yī)位企業家朋友竭力推動公司營銷體(tǐ)系轉型，希望營銷模式從現在的産品營銷轉變爲客戶導向的解決方案型營銷。這位朋友的前瞻性很好，老早就琢磨和鼓搗着營銷業務領域的轉型。決心很大(dà)，推動力度也很大(dà)，但一(yī)年半載下(xià)來，銷售團隊還是拼喝(hē)酒、搞關系，轉型效果卻不明顯。沒有搭建起行業營銷組織，沒有解決方案型人才，沒有專業的産品經理，營銷業務轉型落地談何容易？組織和人“濤聲依舊(jiù)”，這張舊(jiù)船票(piào)能登上你的客船嗎(ma)？
其實，不光企業如此，任何組織想要轉型成功都離(lí)不開(kāi)強有力的組織轉型。對于美國大(dà)學在20世紀崛起的原因，有一(yī)種解釋，認爲是美國人在歐洲大(dà)學模式之上，又(yòu)引入了公司管理的理念和方法，對大(dà)學組織進行了合理的改造。從董事會制度到職業經理人式的校長管理日常運營，都極大(dà)地提高了大(dà)學的運行效率。根據張四維《一(yī)流大(dà)學該有多少位副校長》一(yī)文中(zhōng)的介紹，國外(wài)一(yī)流大(dà)學在人力資(zī)源管理、教師服務、學生(shēng)管理、籌款募捐、法律事務等幾個領域的組織功能相當強大(dà)，而這些領域最能直接服務師生(shēng)、最能産出效益、最能集聚資(zī)源，具有明顯的市場導向。
原因之二：員(yuán)工(gōng)能力不足
在員(yuán)工(gōng)做的事情和老闆的要求對齊之後，接下(xià)來再出現問題就是員(yuán)工(gōng)的能力問題。巧婦難爲無米之炊！很多公司的人力資(zī)源部門都想轉型，學習三支柱模型，但大(dà)多數企業設置的HRBP要麽不懂業務、難以理解客戶需求，要麽熟悉業務而在人力資(zī)源方面又(yòu)不專業，總之都沒有發揮其應有的價值，形式大(dà)于内容。很多公司的産品經理隻能做做簡單的産品信息收集和産品培訓，拿不出高質量的産品推廣方案，更不具備管理産品生(shēng)命周期和産品組合效能的能力。
原因之三：員(yuán)工(gōng)動力不足
員(yuán)工(gōng)有能力幹好老闆交代的事情，但他/她不一(yī)定有動力做好這件事情！老闆想轉型和創新，員(yuán)工(gōng)未必有這個動力，因爲這會讓他/她走出舒适區，甚至可能動了他/她的奶酪。“段子王”馮侖講過一(yī)個“局長的紅褲衩”段子，說得就是這個道理。
有一(yī)個局長，工(gōng)作非常繁忙，一(yī)天早上忘了拉褲鏈，紅褲衩露了出來。到單位後，女秘書(shū)找她簽字發現了問題，但識趣的一(yī)閃而過，底下(xià)辦公室主任來向他彙報工(gōng)作的時候也發現了問題，但是考慮到往後的升遷，仍然沒有提醒。此後，開(kāi)班子會的時候，副局長看到也不敢點明，“局長快到站了，如果這次提醒他，想接班也難了”。再之後的黨組會上，紀委書(shū)記剛想提醒，邊上就有人暗示他不要說，“這是生(shēng)活問題，不是紀律問題”。直到下(xià)班時，他的司機發現了問題，嘴上沒說，用手給他指了指，局長覺得沒面子，自己拉上了，一(yī)周之後，司機被炒掉了。
三闆斧頭破解管理困境
第一(yī)闆斧：面向客戶，加速組織轉型
業務轉型成功的企業都是組織轉型成功的标杆，業務轉型失敗的企業往往在組織轉型方面也不成功。企業要想業務轉型成功，必須有配套的組織轉型計劃和方案。爲支撐公司業務轉型，華爲每隔1~2年進行一(yī)次組織小(xiǎo)調整，3~5年做一(yī)次組織大(dà)調整；面對家電(diàn)行業的增長瓶頸，美的大(dà)刀闊斧地推進組織再造和文化變革，去(qù)中(zhōng)心化，去(qù)權威化，去(qù)科層化。
組織轉型的根本是以客戶爲中(zhōng)心，将内部複雜(zá)的流程和層級短路，更快、更好地滿足客戶需求。韓都衣舍在這方面的做法很有借鑒意義。韓都衣舍以“款式多、更新快、性價比高”爲著稱，每年可開(kāi)發30000款新品，而ZARA曆史開(kāi)發最高記錄也隻有22000款。韓都衣舍高效運轉的秘訣就在于“以客戶爲中(zhōng)心的自主經營體(tǐ)”組織模式的創新。
韓都衣舍采取“小(xiǎo)前端+大(dà)平台”的組織模式和以“産品小(xiǎo)組”爲核心的運營模式（圖一(yī)）。公司内部建立了300多個産品小(xiǎo)組，每個産品小(xiǎo)組包括設計師（研發角色）、頁面管理專員(yuán)（營銷角色）和貨品管理專員(yuán)（生(shēng)産角色）三個角色，平均由3人組成。這種産品小(xiǎo)組類似于華爲辦事處的“鐵三角”模式。産品小(xiǎo)組作爲小(xiǎo)前端，具有較大(dà)的自主經營權利，能決定衣服款式、售價、庫存深度等關鍵事項。爲支撐這些小(xiǎo)前端的運作，公司組建了運營、生(shēng)産、儲運等7大(dà)公共平台，爲産品小(xiǎo)組賦能。
圖一(yī)
（摘自BCG&阿裏研究院《未來平台化研究報告》）
這種組織模式把強調管理和控制的科層制金字塔結構，轉變成強調賦能和服務的倒金字塔型結構。通過組織模式的創新，韓都衣舍能夠更加聚焦客戶需求，讓員(yuán)工(gōng)直接面對市場做出快速決策，從而大(dà)大(dà)提高了創新速度和運營效率。
第二闆斧：面向未來，加速培養人才
爲加快業務轉型，公司必須面向未來要求加速培養所需人才。在構建人才培養體(tǐ)系時，必須摒棄二大(dà)誤區：
❶過分(fēn)糾結“70：20：10”比例、而不注重整體(tǐ)學習效果：“70：20：10”是20多年前的調研結論，更強調從自身的經驗回顧中(zhōng)學習。而這20多年來企業面臨的環境已經發生(shēng)很大(dà)變化，根據DDI的研究，現在個人學習時間的合适比例已變化爲“55：25：20”。因此，在未來環境變化更快、不确定性增多的背景下(xià)，企業不能拘泥于“70：20：10”的黃金比例分(fēn)割，而要增加面向未來的學習比重，重視正式的培訓和發展項目。
❷缺少個人發展計劃：人才發展的第一(yī)步是識别短闆和制訂個人發展計劃。而很多企業熱衷于追逐熱點、跟風辦班，恰恰忽視了企業自身人才的特點和痛點，從而使培養目标、重點和内容缺乏針對性，最終導緻培養效果不佳。
在面向未來培養領導者方面，BCG的 “2×2×2+5”值得參考借鑒。第一(yī)個“2”是人才至少擁有在兩個不同的行業或者業務團隊的經驗；第二個“2”是人才必須至少在兩個地區工(gōng)作過、了解不同的文化，最好擁有在發達國家和發展中(zhōng)國家工(gōng)作的不同經曆；第三個“2”，這個人要在不同職能的兩個團隊工(gōng)作過，比如說從負責研發轉向負責銷售，則是完全不同的職能；最後的“5”，是這個人要在5種不同的業務場景中(zhōng)工(gōng)作過，比如在企業業績不佳的環境中(zhōng)如何應對？在業績如日中(zhōng)天的時候又(yòu)是怎麽做的？在組織處于兼并收購的階段，他又(yòu)是怎麽做的？又(yòu)或者在裁員(yuán)的時候，他是如何應對等等。
第三闆斧：面向人性，激發員(yuán)工(gōng)動力
員(yuán)工(gōng)在轉型中(zhōng)爲什麽沒有動力？根本原因是人性中(zhōng)的趨利避害和惰性使然。轉型往往意味着利益格局的變動。如果員(yuán)工(gōng)感覺個人利益受損，怎麽會有動力去(qù)轉型？要想打破僵局，讓員(yuán)工(gōng)行動起來，以下(xià)三個方面的機制設計不可或缺：
❶利益保護機制設計：當員(yuán)工(gōng)感到利益受損的威脅時，員(yuán)工(gōng)的自我(wǒ)保護機制就會自動打開(kāi)，防止個人利益受損。我(wǒ)們可以因勢利導，設計一(yī)種既利于轉型、又(yòu)對員(yuán)工(gōng)有利的保護機制，最終實現雙赢。韓都衣舍爲鼓勵産品小(xiǎo)組的自由裂變，避免出現“教會徒弟(dì)餓死師傅”的狀況發生(shēng)，設計了一(yī)種提成培養費(fèi)的機制。如果一(yī)個小(xiǎo)組成員(yuán)分(fēn)裂出去(qù)，重新組成了一(yī)個新的小(xiǎo)組，這個小(xiǎo)組的組長要向原來的組長繳納培養費(fèi)。公司财務部門每個月會把他的獎金的10%，自動劃給原來的組長，持續一(yī)年時間。這樣原來的組長就不會擔心自由分(fēn)裂給自己造成的利益損害，因爲你分(fēn)出去(qù)以後，我(wǒ)這裏又(yòu)多了一(yī)份收入。公司以這樣的機制設計鼓勵産品小(xiǎo)組自然裂變。
❷反映真實價值創造的中(zhōng)短期激勵機制設計：企業轉型的成果必須及時和員(yuán)工(gōng)的付出和貢獻挂鈎。其中(zhōng)的關鍵是，真實價值創造的評價和認定。基本的原則是離(lí)市場越近，價值創造越真實。這在企業的轉折點尤其關鍵。萬科最近爲什麽要調整薪酬體(tǐ)系，根本的原因是房地産行業變天了。韓都衣舍爲每個産品小(xiǎo)組設計了與其責任、權利相匹配的獎金分(fēn)配機制。産品小(xiǎo)組獎金包=銷售額×毛利率×提成系數。每個小(xiǎo)組的獎金包不由公司領導來決定，而是根據小(xiǎo)組創造的市場業績确定，是自己幹出來的，由客戶買單。獎金由産品小(xiǎo)組長來分(fēn)配，組長分(fēn)配公平，組員(yuán)自然願意跟着他幹，分(fēn)配不公平底下(xià)人就會有不同的想法。除了簡單、明确的物(wù)質激勵機制設計，韓都衣舍還設計了“每日銷售排名”機制。每天上午10點，公司把所有小(xiǎo)組從第1名到最後1名都排出來，讓每個小(xiǎo)組每天都看到自己的排名變化情況。這種機制設計使小(xiǎo)組間形成内部競争，“比學趕超”的氛圍非常濃厚。
❸長效激勵機制設計：我(wǒ)個人認爲，長效激勵機制必須成爲企業轉型激勵中(zhōng)的标配。企業轉型不可能一(yī)蹴而就，必須依靠員(yuán)工(gōng)的主人翁精神和長期艱苦奮鬥。很多轉型成功中(zhōng)的企業都有配套的長效激勵舉措相伴。爲了留住優秀員(yuán)工(gōng)，韓都衣舍對于部分(fēn)表現優秀的員(yuán)工(gōng)給予股權激勵。公司設立4個員(yuán)工(gōng)持股平台，總計激勵150多位合夥人，激勵股權達到5.04%。
總之，破解“有人幹活、無人負責”的管理困境的關鍵在于組織和人的轉型。而組織和人的轉型則需要不畏艱難、勇于轉型的決心和毅力！最後，借用周鴻祎的一(yī)句話(huà)作爲結束語：“任何企業都可以找最強的競争對手打，但有一(yī)個對手你是打不過的，那就是趨勢。趨勢一(yī)旦爆發，就不會是一(yī)種線性的發展。它會積蓄力量于無形，最後突然爆發出雪崩效應。任何不願意改變的力量都會在雪崩面前被毀滅，被市場邊緣化”。
