很多企業希望通過建立任職資(zī)格體(tǐ)系解決員(yuán)工(gōng)的職業化發展問題。對于這樣的管理需求，我(wǒ)們能否找到通用或标準化的解決方案？從邏輯上來講，标準化解決方案的假設前提是企業對員(yuán)工(gōng)職業化發展的需求是整齊劃一(yī)的。因此，我(wǒ)們可以将這種管理需求标準化，設計出一(yī)套或幾套标準化産品，從而滿足不同企業的共性需求。但事實上并非如此簡單。

要解決這個疑問，首先需要理清三個問題，即什麽是員(yuán)工(gōng)職業化？什麽是員(yuán)工(gōng)職業化發展？什麽是組織中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)職業化發展？

員(yuán)工(gōng)職業化的内涵已經比較明确，通俗地說，就是“處世有追求、術業有專攻和舉止有方寸”；理論上來講，包括“職業素養、專業技能和做事規範”等三層内涵。素養一(yī)詞在現代漢語詞典裏的解釋爲平日的修養。而修養在現代漢語詞典裏解釋有兩個義項，義項一(yī)指理論、知(zhī)識、藝術、思想等方面的一(yī)定水平；義項二指養成的正确的待人處事的态度。具體(tǐ)到職業素養，取義項二的解釋較爲合理，職業素養就是一(yī)個人在工(gōng)作中(zhōng)表現出來的職業态度和精神。比如律師就應信奉法律真理、追求和捍衛公平正義，而醫生(shēng)就應象希波克拉底誓言陳述的那樣，需要具備誠實正直、高度的責任感、嚴謹細緻等可貴的醫德。專業技能是完成工(gōng)作必須具備的專業知(zhī)識和實踐經驗，即冰山模型水面之上的“知(zhī)識和技能”部分(fēn)。做事規範是指員(yuán)工(gōng)工(gōng)作當中(zhōng)的規範性要求，是員(yuán)工(gōng)職業化的具體(tǐ)行爲表現，和企業本身的文化、制度/流程緊密相關。

在明确了員(yuán)工(gōng)職業化的内涵之後，員(yuán)工(gōng)的職業化發展内涵也就明确了。員(yuán)工(gōng)的職業化發展應該是“職業素養、專業技能和做事規範”三者全方位的協同化發展。不過，從人力資(zī)源管理的角度來看，這三者發展的難易程度差異較大(dà)。專業技能的發展最易，做事規範居中(zhōng)，而職業素養的發展最難。從投入産出比這個角度來看，對于職業素養，企業應重在選拔，而不是培養，否則成本太高。但實際情況也不盡然，對于雇主品牌好、人才競争力強的大(dà)型企業，隻要把好招聘選拔關，就可以招聘到職業素養較好的大(dà)學畢業生(shēng)；而雇主品牌一(yī)般、人才競争力較差的中(zhōng)小(xiǎo)型企業即使做好招聘選拔工(gōng)作，可能也難以招到職業素養好的大(dà)學畢業生(shēng)。對于這些中(zhōng)小(xiǎo)型企業來說，光注重職業素養的鑒别甄選就不夠了，可能還需要重視員(yuán)工(gōng)的職業素養提升，否則員(yuán)工(gōng)的職業化發展會因爲其職業素養過低而可能無法實現。再比如，針對做事規範一(yī)項，管理成熟度高的企業，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作行爲已經非常規範，再提升此項的意義不大(dà)；而管理不成熟的企業，提升規範性的意義重大(dà)。

組織中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)職業化發展不能脫離(lí)開(kāi)組織本身的環境絕對化、理想化地探讨員(yuán)工(gōng)的職業化發展。脫離(lí)開(kāi)具體(tǐ)的組織環境，員(yuán)工(gōng)的職業化發展是一(yī)個較爲充分(fēn)的發展，因爲平台是“360行、行行出狀元”的社會大(dà)舞台。退一(yī)步說，即使不換行，他們也可以通過不斷跳槽尋求不同的發展機會。而在一(yī)個具體(tǐ)的組織中(zhōng)，個人的發展必然受到諸多的發展限制條件，畢竟一(yī)個公司的平台就那麽大(dà)、機會就那麽多。從這個意義上來說，組織中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)職業化發展是一(yī)種狹義的職業發展，它必須以企業的發展爲前提。如果一(yī)個企業不發展，則員(yuán)工(gōng)就根本不存在真正意義上的發展。同時，組織中(zhōng)員(yuán)工(gōng)的職業化發展必須和企業發展相和諧。企業發展快，而員(yuán)工(gōng)職業化進程慢(màn)，則企業無法進一(yī)步快速發展；員(yuán)工(gōng)職業化進程快，而企業發展步伐遲緩，則對員(yuán)工(gōng)來講，可能另謀高就；對企業來講，可能意味着企業投入員(yuán)工(gōng)職業化發展的成本過高，不利于企業今後持續的人力資(zī)本投入。因此，組織中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)職業發展是一(yī)個“理想豐滿、現實骨感”的話(huà)題，我(wǒ)們必須接受這是一(yī)個帶有天生(shēng)缺憾的基本現實。

從上述探讨中(zhōng)，我(wǒ)們可以看出：不同組織、不同員(yuán)工(gōng)對員(yuán)工(gōng)職業化發展的需求有較大(dà)差異，難以找到一(yī)刀切的标準化解決方案。因此，建議通過以下(xià)四個步驟找到适合的解決方案：

·      首先，認真評估客戶的管理和人員(yuán)現狀，建議關注到客戶的雇主品牌、人才競争力、管理成熟度、員(yuán)工(gōng)職業化現狀（職業素養、專業技能和做事規範）以及人才培養基礎；

·      其次，給企業畫像，描述清楚企業的關鍵特征。比如我(wǒ)們将某家企業的關鍵特征可以描述爲：1、具備較好的雇主品牌和人才競争力，能招聘到職業素養較好的員(yuán)工(gōng)；2、企業管理成熟度不高，亟待提升管理的規範性；3、員(yuán)工(gōng)大(dà)多是“土八路”，能幹事，但缺少專業套路；4、員(yuán)工(gōng)專業知(zhī)識和技能還不錯，需要提升但不是很迫切，或者企業自身有專業知(zhī)識和技能的提升方法和手段，并且效果還不錯；

·      再次，從職業素養、專業技能和做事規範三個維度明晰企業的具體(tǐ)需求是什麽，提升的路徑圖是什麽，哪些是當前的提升重點，應該采取哪些針對性的提升舉措；

·      最後，按照企業在上述三個方面的當前需求重點，再提出任職資(zī)格體(tǐ)系建設的框架和思路。

當然，從大(dà)量企業實踐中(zhōng)總結出來的三個方面的數據庫具有重要參考價值。通過标杆企業和同行企業實踐知(zhī)識的積累，可以大(dà)大(dà)加速高質量解決方案的形成。