“黑馬”企業爲何能夠在市場下(xià)行的壓力下(xià)快速崛起，成爲“白(bái)馬王子”？号稱“地産界華爲”的旭輝集團，短短五年，在行業寒冬中(zhōng)實現了6倍的增長。即使調控力度加劇，旭輝集團也始終相信，屬于自己的黃金十年才剛剛開(kāi)始。

大(dà)型成熟型企業爲何能夠成功轉型發展？美的2016年年報業績靓麗。營業收入和淨利潤取得15%左右的雙增長，效率指标和資(zī)産結構持續優化，全球經營和産業布局日益完善，向着全球領先的消費(fèi)電(diàn)器、暖通空調、機器人與自動化系統的科技集團邁出了關鍵一(yī)步。

深入梳理這些企業的關鍵成功要素，我(wǒ)們發現：企業成功的背後都是人。這些企業之所以發展的好，關鍵是解決好了“人”的問題。毛主席曾說，正确的路線确定之後，幹部就是決定的因素。

總結這些企業在人才管理方面的成功經驗，我(wǒ)們可将之歸納爲：“五H”人才管理機制（也可以稱之爲“五高”人才戰略），即高标準、高關懷、高成長、高績效、高回報。

這五個要素的邏輯關系本質上就是人才創造價值的價值鏈。“高标準”和“高關懷”回答的是人才如何創造價值；“高成長”和“高績效”回答的是如何評價人才所創造的價值；而“高回報”回答的是人才創造價值之後該如何分(fēn)配。企業人才管理工(gōng)作要見成效，就必須使人才管理的價值鏈條形成閉環管理和良性循環。

一(yī)、高标準

在經濟“新常态”的背景下(xià)，在同質化競争異常激烈的環境中(zhōng)，在商(shāng)業模式從“大(dà)規模、低成本”向“高價值、效率驅動”轉型的過程中(zhōng)，企業要想取得快速發展，唯有堅持高目标、高标準。

美的轉型堅持高目标、高标準，遵循三個路徑：一(yī)是加大(dà)對基礎研究和技術研究的投入，從過去(qù)的勞動密集和資(zī)源密集向技能密集和技術密集轉化，做差異化産品；二是抓産品升級和産業升級，做高端、高附加值産品；三是建立在效率驅動基礎上新的成本優勢。

旭輝集團在房地産行業相對低迷的背景下(xià)，憑什麽還能保持40%的複合增長率？能從300億沖500億，能從500億沖上1000億？靠的是“消滅合理、挑戰極限”的精氣神，靠的是自我(wǒ)設定的高目标、高标準和嚴格執行。

對于人才管理而言，隻有堅持高目标、高标準，才能實現高壓力與高動力的統一(yī)，才能讓人才自我(wǒ)驅動機制發揮作用。互聯移動時代，企業要發揮人的主觀能動性，既要靠人才内心深處的自驅力，又(yòu)要靠企業内部營造強大(dà)的驅動引擎。企業要打造高标準的人才管理機制，核心是建立高的工(gōng)作标準和人才标準。

如何建立高的工(gōng)作标準？對于國企來說，關鍵是對市場化的價值标準要認識到位，要樹(shù)立起正确和明确的價值标準，從注重“事情是否做了”和“工(gōng)作過程”向注重“事情是否做到位了”和“工(gōng)作成效”方面轉變，要避免出現“光種莊稼、不打糧食”的問題；對于民企而言，關鍵是在注重短期、财務價值的基礎上，學習行業标杆，引入業界最佳實踐，兼顧長期價值和戰略價值。

人才标準方面，關鍵是系統、明确、統一(yī)，核心是職業化的行爲标準。大(dà)多數企業或多或少都有人才标準的描述，但普遍的問題在于不夠系統、明确，從而導緻人才管理缺少基本的依據。比如，有的企業将人才标準描述爲：不重用不熟悉業務的人、不重用不會做小(xiǎo)事的人、不重用不服從大(dà)局的人、不重用不培養下(xià)屬的人、不重用不善于變革的人。這樣的描述看起來好像很明确，實際上很難操作。

在定義人才标準時，很多企業将其簡單理解爲建立人才的素質模型，有失偏頗。素質模型能幫助企業較好地解決人的能力評價問題，但卻不能很好地爲人才管理提供“高标準”。從人才培養和發展的角度，筆者建議企業一(yī)定要建立職業化的工(gōng)作行爲标準。如此，才能建立起人才管理的“高标準”依據。

二、高關懷

心有猛虎，細嗅薔薇。在對人才提出“高目标、高标準”嚴格要求的同時，企業必須給予員(yuán)工(gōng)“高關懷”，否則員(yuán)工(gōng)既無法達成工(gōng)作目标，又(yòu)可能在高壓力的環境下(xià)出現抑郁、焦慮等心理問題，嚴重的真可能去(qù)跳樓自殺或懸梁自盡。

企業要做到高關懷，主要可從三個方面努力：1）提供盡可能好的員(yuán)工(gōng)福利；2）營造人性化的組織氛圍；3）爲員(yuán)工(gōng)工(gōng)作提供系統的支持和保障。

作爲七次蟬聯全美榜首的最佳雇主，谷歌一(yī)直以員(yuán)工(gōng)福利好而著稱。谷歌的一(yī)名員(yuán)工(gōng)表示：“公司爲我(wǒ)們提供了很多不同尋常的福利。一(yī)日三餐有機食品、不限量的各種小(xiǎo)吃、味道很棒的咖啡和茶飲料、免費(fèi)個人保健課程、保健診所、現場換油、理發、SPA、單車(chē)修理、休憩室、免費(fèi)洗衣房、洗衣和熨衣補貼等等，多得數都數不完。”

在營造人性化組織氛圍方面，美的和旭輝集團的做法值得借鑒。在美的2016年經營管理年會上，首次設立了高層現場對話(huà)的讨論會環節，董事長方洪波說，美的一(yī)直強調組織再造，要改善溝通的風格，實現平等、透明、無障礙、無界限。今天的經營讨論會是一(yī)種形式、一(yī)種符号，重要的是要引導美的内部的自由氛圍。而旭輝集團推崇簡單、陽光和開(kāi)放(fàng)的企業文化，吃工(gōng)作餐，由職位最高的人負責買單——不準讓下(xià)屬替自己買單；和領導出差，不得給領導拎包；和領導同行，不得爲領導開(kāi)車(chē)門；隻要用心把工(gōng)作做好，其餘的事，都是小(xiǎo)事。

當然，“高關懷”最重要的是企業要建立有效的培養培訓機制，幫助員(yuán)工(gōng)提升個人能力以達成績效目标。旭輝集團“打法體(tǐ)系化+人才體(tǐ)系化建設”的做法值得借鑒。比如，将營銷的複雜(zá)工(gōng)藝變成了流水線，增強了可複制性，降低了對個人能力的要求，提升了新人的學習效率，大(dà)大(dà)加快人才培養速度。人才體(tǐ)系化建設方面，堅持“培養高手”和“後繼有人”兩手抓。沒有名師就沒有高徒，但光有高手，無人接棒也不是好事。

三、高成長

不“晉”則退。在用人機制上，麥肯錫每一(yī)個咨詢顧問每隔兩三年都要有一(yī)個新的發展台階，否則必須退出，這樣才能不斷使人才往更高的階段去(qù)發展。這或許是對人才成長要求最高的公司了。

但如何實現人才的“高成長”呢？企業業務的發展和規模的不斷壯大(dà)是前提，多種職業發展通道的開(kāi)辟和牽引是基礎，平台型組織的建設是保障。

在建立企業内部職業發展機制方面，華爲的“雙金字塔”模型很有參考借鑒意義。思想領袖和戰略領袖集中(zhōng)在思想方法上，将思想轉化爲戰略框架和規則，從而在戰略格局等結構性管理上奠定公司成功基礎。商(shāng)業管理者、職能管理者、業務專家是影響公司未來戰略的關鍵人才，是具有業務深度和廣度的T型人才。當然，如果企業不想另起爐竈，對原有職位體(tǐ)系進行系列化設計也是可行的路徑。

企業要打造平台型組織，着重要從以下(xià)三個方面努力：

❶集團總部平台化、智慧化：集團總部要着重打造戰略平台、資(zī)源平台、資(zī)本平台、投融資(zī)平台、知(zhī)識平台和信息化平台。如此，集團總部将成爲一(yī)個賦能平台，爲人才的快速成長提供強大(dà)支撐。

❷核心業務模塊化：重組核心業務，将核心業務打造成若幹利潤中(zhōng)心。比如，美的将核心業務重組爲家用空調、廚房電(diàn)器、洗衣機、冰箱、中(zhōng)央空調、生(shēng)活電(diàn)器、熱水器、環境電(diàn)器、部品等9大(dà)利潤中(zhōng)心。利潤中(zhōng)心定位戰略性經營單位，承擔全價值鏈的完全經營責任，将極大(dà)地促進經理人的快速成長。

❸推動“經理人”向“合夥人”轉變：正如美的集團第三期持股計劃文件所說，跟上時代的企業，必須兼具扁平、精簡、高效的“小(xiǎo)公司”特質，奮鬥、敬業和超強執行力的“創業公司”特質以及開(kāi)放(fàng)、進取、有激情、有事業沖動的“新公司”特質。在這樣的企業中(zhōng)，“經理人”将具有更多的企業家精神，将承擔更多的責任和風險，也将有權利分(fēn)享更多的價值。“經理人”将具有明顯的“合夥人”特質。

四、高績效

毋庸置疑，高績效是人才管理的根本目的。在高目标、高标準的大(dà)力牽引下(xià)，在高關懷的強大(dà)支持下(xià)，人才将可能獲得高成長，做出高績效。高成長的人才将會更快地創造出更大(dà)的績效，而高績效的人才也将會獲得更快的成長或更多的成長機會。

如何持續地讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)高績效？核心是建立戰略和創新導向的績效管理機制。其中(zhōng)，選擇适合企業的績效管理模式和績效管理的生(shēng)态環境治理是關鍵。

企業可參考以下(xià)三種主流模式建立适合自身的績效管理模式。

績效管理的生(shēng)态環境治理方面，企業須重點關注3個方面，即高績效文化氛圍的建設、建立有利于績效管理推行的組織責任體(tǐ)系以及提升各級管理者的績效管理技能和責任擔當。

五、高回報

人才獲得高成長和做出高績效，自然必須獲得高回報。這是“一(yī)流待遇、一(yī)流人才、一(yī)流貢獻”的常識，是吸納、留住優秀人才的基本途徑。

高回報的涵義有兩個方面：一(yī)是薪酬水平要有競争力，比如美的薪酬水平逐步從對标二線城市過渡到對标北(běi)上廣；旭輝集團薪酬水平每年保持20%的增長，薪酬水平達到行業的P75水平；二是要有多層次、差異化的激勵計劃。

以美的爲例。美的核心管理團隊的原薪酬結構由“基本年薪+業績獎金”兩部分(fēn)構成，薪酬結構較爲單一(yī)，缺乏長期激勵效果。爲此，針對15位核心管理團隊成員(yuán)，美的推出“核心管理團隊持股計劃暨美的集團合夥人計劃”，實現核心管理團隊利益和公司長期成長價值的有效綁定。此外(wài)，針對其他主要管理人員(yuán)，美的制訂了“限制性股票(piào)激勵計劃”，增強了公司管理團隊對實現公司持續、健康發展的責任感、使命感，确保公司發展目标的實現；針對核心業務骨幹人員(yuán)，美的實施若幹期“股票(piào)期權激勵計劃”，向經營“一(yī)線”傾斜、向産品與用戶相關的業務骨幹傾斜，與公司“産品領先、效率驅動、全球經營”的戰略相一(yī)緻。

總之，成功企業都是“先人後事”，建立“5H”的人才管理機制，是企業持續健康成長的根本性保障。