7月20日，《财富》雜(zá)志(zhì)發布了最新的世界500強排行榜。此榜一(yī)出，各界評論紛至沓來。
一(yī)類是媒體(tǐ)視角，主要着眼于中(zhōng)國企業上榜的總數量、新面孔、大(dà)緻結構和各個國家之間的橫向比較。純屬報道性質，簡單統計+籠統分(fēn)析，價值點主要是博得眼球；另一(yī)類是經濟視角，其中(zhōng)以馬光遠先生(shēng)的《房企紮堆殺入《财富》500強，照出了中(zhōng)國經濟的真相》最具代表性。文章痛陳中(zhōng)國上榜企業行業分(fēn)布之畸形、銀行業利潤之壟斷、服務和科技型企業入圍之寥寥，當然重點聚焦在入圍房企數量雄冠全球上。甚至還有人從這個榜單中(zhōng)發現了中(zhōng)國經濟史的兩個傳統：一(yī)是對土地與房子的極度熱衷；二是國有體(tǐ)制對經濟的控制力，自漢武帝開(kāi)始就已經達到頂峰水準。
這類評論善于捕捉時下(xià)熱點和痛點，特别容易引起人的腎上腺素飙升，閱讀後激動不已，連呼過瘾，然并卵！筆者不是不認同這些評論，但當下(xià)之中(zhōng)國，正值轉型變革的痛苦期，雞湯之外(wài)，更需要建設性的意見或建議，以及實實在在的解決之道！因此，筆者更願意從企業管理進步的視角，立足于微觀案例的深入分(fēn)析來解讀這份榜單。
榜單中(zhōng)，我(wǒ)們驚喜地發現了美的！這是中(zhōng)國家電(diàn)制造型企業第一(yī)次進入世界500強 ，而且是在整個中(zhōng)國制造業深陷危機的時刻。意義非凡！這絕不是一(yī)個偶然現象，而是美的近五年持續轉型成功的必然結果；這也預示着中(zhōng)國制造業并非那麽不堪一(yī)擊，危中(zhōng)存機，隻要選擇正确的方向并持之以恒地堅持轉型就一(yī)定可以重現輝煌。之所以說美的具有标杆意義，主要基于以下(xià)三點理由：
1、在成功轉型之前，美的是中(zhōng)國制造業大(dà)規模、低成本商(shāng)業模式的典型代表，通過大(dà)規模投資(zī)形成成本優勢，以成本優勢攻城掠地，成長爲千億級企業。大(dà)多數中(zhōng)國制造型企業還在這條路上痛苦掙紮。
2、爲什麽不是大(dà)家公認的民營标杆“華爲”？首先必須肯定的是，美的絕對是學習華爲的好榜樣。仔細分(fēn)析一(yī)下(xià)美的轉型之路，我(wǒ)們可以發現美的正走在華爲曾經走過的道路上，正在實踐着華爲的企業管理哲學。
但筆者認爲，華爲屬于“先天型” 企業，先知(zhī)先覺，始終走在正确的道路上，和大(dà)多數中(zhōng)國制造業企業難以“同呼吸、共命運”。相比華爲，美的之路大(dà)家更容易感同身受；華爲創始人任正非是自創管理教會的“教宗”，精于哲學思辨，悟得葵花寶典，以華爲的企業管理哲學帶領華爲實現成功乃至卓越。這樣一(yī)位高人，一(yī)般企業家縱然苦修終身，也難望其項背！
另外(wài)，華爲2010年進入财富500強的時候，消費(fèi)者業務收入占比不到20%，華爲總體(tǐ)上還是一(yī)家“B2B”企業（2015年消費(fèi)者業務占比剛達到1/3）。而美的則是以整體(tǐ)上的“B2C”制造型企業進入财富500強，這在中(zhōng)國曆史上還是第一(yī)次。
3、在“互聯網+”時代，相當一(yī)部分(fēn)行業标杆亂了陣腳，迷失自我(wǒ)，正在走上另一(yī)條“光環籠罩”、但不可持續的“天路”。海爾在管理理念上玩high了，聯想在戰略上不斷漂移，格力近幾年也在網紅的道路上漸行漸遠。相比這些同行們，美的之路雖顯平實、低調，但更爲踏實、有力，也更經得起科學循證，明顯更爲靠譜。
雄關漫道真如鐵
美的董事長方洪波分(fēn)析轉型前美的騰飛時，歸結爲四個方面：
1、改革開(kāi)放(fàng)的大(dà)潮；
2、珠三角的區位優勢，以及開(kāi)放(fàng)政府對民營企業發展的支持力度；
3、美的通過幾十年的發展，建立了大(dà)規模低成本的商(shāng)業模式；
4、創始人何享健創新、冒險和有魄力的企業家精神。
這不僅僅是美的在中(zhōng)國經濟“新常态”之前的成功之道，而是中(zhōng)國制造業慣用的制勝法寶。在商(shāng)業機會衆多和要素成本低廉的大(dà)背景下(xià)，
“商(shāng)業機會主義”是大(dà)家的自然選擇。正如方洪波所言：“20年前，隻要在順德做家電(diàn)，隻要你不犯錯誤，都可以賺錢。15年前，加入WTO之後，隻要你既能做到國内市場又(yòu)抓住國外(wài)市場，日子也非常好過。”雖然是一(yī)劑春藥，但快速擴張的快感早讓人忘記了自己還需要強身健體(tǐ)。
終于有一(yī)天，大(dà)家發現曾經奏效的大(dà)規模低成本模式很難再賺錢了。爲什麽？因爲商(shāng)業機會主義破産了！因爲我(wǒ)們曾經引以爲豪的人口紅利和成本優勢沒有了，而我(wǒ)們的企業又(yòu)沒有構築起成本優勢之外(wài)的基于戰略導向的核心能力！2010年，美的營收首次突破1000億。但美的創始人何享健卻怎麽也開(kāi)心不起來，因爲他認爲美的已有的模式難以爲繼，“美的沒有差異化和核心的優勢，産品結構中(zhōng)低檔，千億企業與百億企業的産品本身沒有差異”。
但是，仍有很多企業家在幻想着“商(shāng)業機會主義”的複辟！在線下(xià)傳統模式不再靈光的情況下(xià)，大(dà)家把希望寄托在線上電(diàn)商(shāng)模式，繼續在“天上”追逐商(shāng)業機會，玩起邊緣化創新的把戲！于是乎，互聯網商(shāng)業模式大(dà)行其道，人人都在尋找“豬都能飛起來的風口”，殊不知(zhī)二師兄畢竟不是孫悟空，飛得越高摔得越慘。不幸的是，流量紅利時代也即将過去(qù)。開(kāi)創互聯網營銷模式的小(xiǎo)米終于意識到電(diàn)商(shāng)模式的局限性，也開(kāi)始強攻線下(xià)渠道，向傳統家電(diàn)學習，啓用了明星代言模式。雷布斯正在爲6年來的野蠻生(shēng)長補課。
醒醒吧，中(zhōng)國制造業精英們，商(shāng)業機會主義時代一(yī)去(qù)不返了。摒棄機會主義，回歸“用戶導向”、回歸“戰略導向”才是企業江湖正道。能否轉型成功，企業家是否具有壯士斷腕的決心和魄力至關重要！方洪波透露，美的轉型之時，他曾請教阿裏巴巴董事長馬雲，馬雲的回答是：“能不能轉，就看你董事長，看你的決心”。
人間正道是滄桑
系統梳理美的近五年的轉型成功之道，可以将其解讀爲以下(xià)四個方面：
1、以用戶爲中(zhōng)心的戰略聚焦：以用戶爲中(zhōng)心是商(shāng)業的基本常識，一(yī)部西方的商(shāng)業發展史從頭到尾貫穿着“客戶就是上帝”的商(shāng)業理念。管理大(dà)師德魯克甚至将企業直接定義爲：創造顧客。但在中(zhōng)國商(shāng)業曆史上，這一(yī)常識一(yī)直是稀有之物(wù)，成爲少數标杆企業的關鍵成功要素之一(yī)。直到移動互聯時代，一(yī)些人還将其包裝爲“互聯網思維”之一(yī)，但這和互聯網實在沒有太大(dà)關系。華爲爲什麽能夠持續成功？其讓人佩服之處就在于：在中(zhōng)國這樣一(yī)個常識稀缺的國度和時代，它從來沒有喪失過常識！
可喜的是，今天美的也回歸了常識。以美的冰箱爲例，美的把以“用戶爲中(zhōng)心”的理念真正落到了實處。比如，美的設立了專門的消費(fèi)者需求和行爲研究團隊，挖掘消費(fèi)者的潛在需求和痛點，創造客戶需求；成立了四個不同層次的創新中(zhōng)心，通過技術的快速叠代，尋找産品解決方案；從産品經營轉向用戶經營，建立用戶交互團隊，增加用戶黏性，推動口碑的傳播。
與此同時，美的大(dà)力推動戰略聚焦。自方洪波掌帥後，開(kāi)始實施精品爆款的“瘦身”策略，大(dà)幅精簡長期虧損、缺乏競争力的産品及業務，産品型号已從2011年的2萬多個減少到現在的2000多個。這不就是華爲戰略倡導的“壓強原則”嗎(ma)？将有限的資(zī)源集中(zhōng)于一(yī)點，在配置強度上大(dà)大(dà)超過競争對手，以求重點突破，然後迅速擴大(dà)戰果，最終達到系統領先。正如任正非所說，華爲28年來堅持隻做一(yī)件事 ，隻對準通信領域這個“城牆口”沖鋒！
2、均衡發展：方洪波說，“五年前開(kāi)始到今天，企業發展需要的不再是某一(yī)個方面做得比别人好，更需要一(yī)個綜合的能力。”這句話(huà)相信很多企業家不能領會其深意，因爲筆者在咨詢實踐中(zhōng)就看到很多企業仍然寄希望于一(yī)招制勝。一(yī)些企業獲得增長的方式，仍然是加大(dà)營銷投入，拼央視的廣告标王。任正非說：“20年來我(wǒ)們公司重視什麽？重研發和市場，不重視均衡的組織管理，公司才會有那麽多事。邊緣系統長期得不到關懷，前面20年我(wǒ)們走完了，後面20年就是要向均衡發展，媒體(tǐ)也是需要均衡發展的一(yī)個環節。”很多企業家缺乏系統性思維，低估了組織本身的複雜(zá)性，沒有理解均衡才是組織管理的最高境界，唯有均衡才能防止組織的突然崩潰。一(yī)句話(huà)，企業要想基業長青，靠的就是組織自身的均衡性。
3、以組織變革提升組織效率：方洪波認爲，未來中(zhōng)國制造的出路在于産品創新，成本優勢不再是基于低要素成本，而是依靠效率提升。爲此，美的系統推進組織變革：
1）實施“789”的組織改造，通過核心業務模塊化（業務重組形成9大(dà)利潤中(zhōng)心）、支撐業務平台化（建立7個平台）、總部職能價值化（強化8個關鍵職能），建立端到端的流程化組織，大(dà)幅壓縮管理層次（從員(yuán)工(gōng)到董事長隻有四級），提高組織活力和運作效率；
2）實施“高壓力、高績效、高回報”的人才管理機制，推行股權激勵計劃和合夥人計劃，提高員(yuán)工(gōng)敬業度，提高勞動生(shēng)産率。美的人均效益從2011年的68萬元增加到現在的149萬元；
3）實施文化再造，融入移動互聯網精神，塑造“平等、互信、無邊界、跨職能、跨職級”的文化氛圍，培養員(yuán)工(gōng)的創新意識和能力；
4）實施“T+3”的流程再造，就是把收集客戶訂單、工(gōng)廠備料、生(shēng)産以及配送發貨四個環節中(zhōng)每個環節的時間都壓縮在3天以内，将以往平均23天的傳統銷售訂單供貨周期壓縮至12天，效率幾乎成倍提升。
4、漸進的“互聯網+”轉型：面對互聯網的沖擊，方洪波也曾焦慮不已，但冷靜下(xià)來以後，他選擇了漸進式的“互聯網+”轉型之路。在抓住制造業本質的基礎上，積極融入互聯網思維，以實現核心技術突破和積累，從而實現企業自身的轉型升級。筆者認爲，這才是走得通的“互聯網+”轉型之路。正如任正非在2000年談到華爲變革時說的：“公司組織的調整和建設是改良，不是改革，是漸進式的，不是急風驟雨式的，要有張有弛，把握節奏。”與美的相比，海爾颠覆整個組織、走全員(yuán)創客化的激進做法風險巨大(dà)，未來成功概率恐怕不高。
長風破浪會有時
美的轉型雖然效果顯著：相比2011年，市值增加3倍，營業利潤增加1倍，人均效益增加1倍。但遺憾的是營業收入基本沒有變化，這說明美的增長依舊(jiù)乏力，這大(dà)概就是美的積極推進國際化運營的重要原因。某種意義上說，美的在今年進入财富500強是世界500強排行榜“不退則進”的結果，去(qù)年榜單最後一(yī)名的營業收入在今年可以排到第449位。當然，美的要實現 “具有互聯網思維的智能硬件巨頭”，在工(gōng)業自動化和機器人産業中(zhōng)實現領跑，還有更長的路要走。因此，美的未來能否持續上榜并在榜單上不斷攀升，仍存在很大(dà)的不确定性和面臨着諸多挑戰。在此對美的提出以下(xià)三點建議：
1、繼續堅定不移地推進戰略和組織轉型：今天的美的已經收獲了大(dà)量的鮮花和掌聲，今天的方總已從5年前的低調老總一(yī)躍成爲台前網紅。衷心希望我(wǒ)們熟讀曆史的方總能沖破“蝦米一(yī)紅就死”的宿命，保持定力，繼續把美的已經在正确軌道上的戰略和組織轉型推行下(xià)去(qù)。正如任正非所說，“突破是要有戰略定力和耐性的。有時候，十年、二十年沒有突破，甚至一(yī)生(shēng)也沒有突破，一(yī)生(shēng)都是世界備胎。”
2、做好全球運營這篇大(dà)文章：在國際化方面，美的還是一(yī)個小(xiǎo)學生(shēng)。雖然美的已經有了自己國際化的路線圖，但美的目前的國際化經驗僅限于OEM業務，缺乏品牌運營的國際化經驗。而從華爲的國際化經驗來看，這條路異常坎坷。因此，美的必須繼續做華爲的好學生(shēng)，做好“多交學費(fèi)”的心理準備，制訂切實可行的國際化路徑，建立科學的海外(wài)組織，尋找和培養足夠的海外(wài)人才。國際化成功的核心是人的成功，不知(zhī)美的是否做好了這方面的準備？
3、建立有效的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)價值管理機制：相比2011年，美的人員(yuán)結構已經發生(shēng)巨大(dà)變化，2016年研發人員(yuán)将超過50% ，博士人數接近500位，其中(zhōng)還有很多是日本、韓國等外(wài)籍專家。由此可見，美的今後人力資(zī)源管理的核心将是知(zhī)識型員(yuán)工(gōng) ，而如何建立有效的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)管理機制将是重要挑戰。如何牽引員(yuán)工(gōng)全力、持續創造價值；如何建立客觀公正的價值評價機制，做到以奮鬥者爲本；建立什麽樣的激勵體(tǐ)系，以滿足知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)、特别是新生(shēng)代員(yuán)工(gōng)的多元化需求。這些，我(wǒ)們都将拭目以待。
